Yükselen kalite, yüksek üretkenlik ve yüksek kâra yol açabilir; ama yüksek kâr ille de kalitenin yükselmesine yol açmaz. Kalite düştükten bir müddet sonra, kârın da bundan olumsuz etkilendiği görülür.

Tecrübeli sanayiciler bilir ki kalite, maliyet, üretkenlik ve kâr arasında yakın bir ilişki vardır. Kalite yükseldikçe, maliyetler azalır! (Az tecrübeliler bunun aksini düşünür!) Bu bir zincirleme reaksiyon başlatır. Daha iyi kalite daha düşük maliyet ve daha yüksek üretkenliğe yol açar. Maliyetleri düşen şirket, tasarrufunun bir kısmını düşük fiyatlar şeklinde müşterilerine aktarır. Müşterilerin keyfine diyecek yoktur: kalite yükselmiş, fiyat düşmüştür. Bu durum şirketin pazar payını arttırır ve yeni istihdama yol açar.

Amerikalı bir işletme hocası yirmi yıl önce şu soruyu soruyordu: "Okullarımızdan her yıl binlerce muhasebeci, hukukçu ve işidarecisi mezun olur. Bunların hayattaki ana gayeleri kârı arttırmak ve en yüksek düzeye çıkarmaktır. O halde Japonlar niçin tozumuzu silkeliyor? Niçin bu kadar berbat haldeyiz?"

Neyin yanlış olduğunu anlamak için, biraz temel mantık bilgisi hatırlamakta yarar var. "Eğer A meydana gelirse, B onu takip eder" gibi bir ifade doğru olabilir. Fakat bunun tersi, "Eğer B meydana gelirse, A onu takip eder" ifadesi ille de doğru değildir. Başka bir deyişle, yükselen kalite yüksek üretkenlik ve yüksek kâra yol açabilir; ama yüksek kâr ille de kalitenin yükselmesine yol açmaz. Kârı arttırmanın birçok yolu vardır. Bazılarının kaliteyle hiç ilgisi olmadığı gibi, bazılarının da düşük kaliteyle ilgisi vardır. Ama kalite düştükten bir müddet sonra, kârın da etkilendiği görülür.

RCA televizyonları buna güzel bir örnektir. Şirket önceleri araştırma-geliştirmeye büyük önem verir, sürekli yenilik yapar, kaliteyi yüksek tutmaya çabalardı. Sonra bir yönetim değişikliği oldu ve yeni yöneticiler yüksek kârdan başka birşey düşünmez oldular. Televizyon başına maliyeti düşürmek için, bir takım daha ucuz parçalar kullanmaya başladılar. Her muhasebeci size maliyetleri düşürmenin kârı arttıracağını söyleyebilir. Dolayısıyla, RCA televizyonlarına ucuz fakat daha kalitesiz parçalar yerleştirilmesi, şirketin birim ürün başına kâr marjını yükseltir, değil mi? DEĞİL! Komik bir şey oldu. Garanti süresi içinde çok sayıda televizyonda arıza çıktı, bunların çoğunun parçaları değiştirilmek zorunda kalındı. Bu ise, eski kâr marjına bile rahmet okutan bir hesap çıkardı ortaya.

Öğrenerek / öğreterek kazanın!

İnsanlara makine muamelesi yapanlar kaybeder. "Makinelerin girdisini arttırdığınızda veya dışarıdan etki ettiğinizde nasıl bir takım 'planlanmış' sonuçlar elde ediyorsanız, insanlara da elle tutulur ödüller verdiğiniz veya dışarıdan bir şekilde motive ettiğiniz zaman, benzer sonuçlar elde edersiniz! Mesela, biraz fazla para teklif edin, daha çok çalışacaklardır. Hatalarından dolayı bir işgöreni hemen cezalandırın, daha az hata yapar hale gelecektir." Dr. Deming'e göre, böyle bir düşüncede iki temel yanlışlık bulunmaktadır:

(1) Daha fazla, ille de daha iyi demek değildir. Hatta, şayet sonuçta kalite etkilenecekse, bunun tersi doğrudur. Compaq Bilgisayar Şirketi, bilgisayar imalatı için tamamen yeni bir fabrika kurdu. Tavanda bütün işçilerin görebilecekleri şekilde, imal edilen bilgisayarların sayısını gösteren büyük monitörler asılıydı ve işçiler her dakika kaç bilgisayar imal edildiğini görebiliyorlardı. Daha fazla çalışıp, daha fazla mal imal etmeleri durumunda, ücretleri de artacaktı. Sonuç: Üretim arttı, kalite düştü. Yönetim, monitörleri kaldırıp, işçilerin önce kaliteye önem vermelerini istedi. Üretim düzeyinde bir miktar düşüş oldu, fakat kalite yükseldi. Depoya kaldırılan monitörler, rakamların şirket başarısının anahtarı olmadığını hatırlatan birer yadigâr oldular.

(2) Kendilerine ne kadar baskı yapılırsa yapılsın, ne türde ödüller verilirse verilsin, sistem içinde çalışmakta olan bireyler, kontrollerinin ötesindeki şeyleri değiştirme hususunda çaresizdirler. Çoğu zaman olduğu gibi, şayet sorunların ana sebebi sistem ise, ancak sisteme yönelik eylemler gerçek ilerleme sağlayabilir. Gelişmenin motoru dış motivasyondan ziyade, iç motivasyondur. Bu da rekabet halinde değil, işbirliği içinde sağlanabilir.

Son olarak öğrenerek kazanmak meselesine değinelim. Bir otomotiv parçaları şirketinin başkanı olan Richard Gordon'un bu hususta Deming'den aldığı dersi özetleyelim:

Deming'in "Yönetim için 14 İlke"sinin sonuncusu, yani, şirketin dönüşümünü sağlamak için şirketteki herkesin çalış(tırıl)ması gerektiği fikri, bu süreçte kişisel dönüşümün de meydana gelmesi demektir. Bu da 13. ilkenin ruhuna uygundur: Şirketler bir kişisel-gelişim programı yerleştirmelidirler. Kişisel gelişime dair kitaplar okumak suretiyle iletişim kabiliyetimin geliştiğini ve işletmedeki etkinliğimin arttığını farkedince, bu gelişimi elemanlarımla paylaşmak istedim. Bu maksatla şirketin yemek salonuna bir kitaplık ilave ettim.

Buradan bizim "Öğren ve Kazan" (Learn and Earn) adlı programımız ortaya çıktı. Bu programda, kitap okuyup kaset dinlemek ve seminerlere katılmak, sonra da öğrendiklerini yönetime rapor etmek karşılığında çalışanlara belirli bir ödeme yapılmaya başlandı. (Rapor başına 30$ filan.) Bazı kitapların okunması mecburi tutuldu. Mesela, her çalışan, işe girişinin ilk 90 günü içinde "Ahlâkî Yönetimin Gücü"nü okumak zorundaydı.

"Öğren ve Kazan" programı, Deming'in ilk ilkesinin ifasını da kolaylaştırıyordu: Şirketler gayelerinde ayak diremelidirler. Hepimiz aynı şarkıyı söylüyoruz şimdi. Sonuçta, sadece müşterilerle olan iletişimde değil, şirket-içi iletişimde de mesafe kaydedildi. Elemanların iletişim kabiliyetinin gelişmesi, Deming'in 8. ilkesi olan korkuyu izale etti; 9. ilkede yer alan, departmanlar arası duvarları yıktı; ve daha başka yenilikleri mümkün kıldı. Mesela, her ay bütün çalışanların katıldığı "Yuvarlak Masa" tartışmalarımız var. Finanstan üretime kadar bütün meseleleri tartışıyoruz. Şayet böyle bir şeyi iletişim becerilerimizin gelişmesinden önce denemiş olsaydık, herkes savunmaya çekilir ve hiçbir şey değişmezdi.

Gelişen iletişimin mümkün kıldığı diğer bir yenilik de, zam yapılmasına ilişkin "Peer Review" sürecidir. Geçmişte, ücretine zam talebi olan eleman, müdürünün huzuruna çıkar ve talebini bildirirdi. Şimdi, çalışanın durumu ele alınmadan önce, uyulması gereken belirli kıstaslar var. Ücret zamları işte hedeflenen amaçların gerçekleştirilme derecesine, iştirak edilen seminer veya okunan kitap sayısına bağlı hale getirilmektedir. Eleman, doldurduğu zam formunu amirine ve beraber çalıştığı bir veya iki yöneticiye verir. Sonra, grup biraraya gelerek ilgilinin ücretine zam yapılmasının uygunluğunu gözden geçirirler. Böylece, zam yapılmasının gerekli olduğuna veya olmadığına dair sorumluluğun yükü bizzat çalışanın omuzlarına yüklenmiş olur.

Peki, bu kadar kurallara boğulmak iyi midir? "İstisnalar Kaideyi Bozmaz" programımızı unutuyorsunuz. Şayet şirket kurallarından herhangi birine uyulmaması gerekiyorsa, herkesin oyuna sunulur bu. Öyle sanıyorum ki Deming'in düşüncesinin en güzel çiçeğidir bu. İşletmeyi kuralların kölesi haline getirmek değil, özgür bir ortam içinde "paslaşarak" kazanç sağlamayı hedefliyor o.
Sizin hedefiniz ne?

Rekabet yerine işbirliği

Çağdaş liderlik ilkelerinden biri, şirket çalışanları arasında en ileri derecede işbirliğinin sağlanmasıdır. İşgörenlerden en iyi yararlanmak ve arzu edilen sonuçlara ulaşmak için, aralarında rekabet ve farklılaşmayı teşvik etmek gerektiğine dair görüşler yanlıştır. İşyeri bir aile yuvasıdır ve rekabetten ziyade işbirliği verimli sonuçlara yol açar.

İşyerinde yarışmayı mümkün olduğu kadar arttırmak gerektiği görüşü, rekabet ve ödüllendirme sistemlerinin güçlüyü zayıftan, çalışanı aylaktan ayırdığı inancından kaynaklanmaktadır. Anlaşılıyor ki, Darwin'in evrim teorisinin yanlış bir yorumu işletme yönetimine hakim görüşlerin sığındığı bir liman olmuştur. "Altta kalanın canı çıksın" anlayışıyla bir şirket idare edilemez. Darwin en iyilerin ayakta kalma hakkına sahip olduklarını söylerken, türlerin kökenini düşünüyordu; yani en uygun türün yaşamasından söz ediyordu, en uygun bireyin değil. İnsanların ayırdedici özelliklerinden biri, zihin güçlerine ve el becerilerine ilave olarak, işbirliği yapma yetenekleridir. İşbirliğine dayalı avcılık ve çiftçilik sayesinde, kendilerinden daha güçlü ve süratli olan hayvanlara üstün gelebilmişlerdir.

Bazı yöneticilerin en büyük hatası, bireylerin başarımlarındaki her bir farklılığın tamamen bireyden kaynaklandığını varsaymasıdır. Oysa bu farkların önemli bir bölümü ya sisteme veya tesadüfe atfedilebilir. Hiç şüphesiz, bazı işgörenler sistemin yapabilirlik düzeyinin altında bir başarım gösteriyor olabilirler. Yönetim, kimlerin sistem ortalamasının altında olduğunu bulmak ve onlara yardım etmekle yükümlüdür. Belki bazılarının ilave eğitime ihtiyaçları vardır. Eğitim, üst yönetimin sorumluluğudur. Belki bazılarının mevcut görevlerinin değiştirilmesi gerekmekte, fakat korkularından bunu dile getirememektedirler. Korku onları şirkete kazandırmaz, ama bilgi kazandırabilir.

Liderin işi insanları yargılamak değil, kimin hangi tür yardıma ihtiyacı olduğunu tesbit edip o ihtiyacı gidermeye çalışmaktır. Yani, lider aklını ortalamanın üzerindeki işgörenlerle altındakileri ayırdetmeye takmak yerine, mesaisini sorunların gerçek sebeplerini tesbit ve bu gerçek sebepleri ortadan kaldırma yolunda etkin biçimde çalışmaya hasretmelidir. Lider hataları affeder. Lider, işbirliğinin önündeki engelleri kaldırarak işgörenlerin dayanışma içinde çalışmalarını ve yaptıkları işten zevk almalarını sağlar. Lider, kendisiyle beraber çalışan herkesin kendilerini sürekli olarak geliştirmelerine alan açar. Futbol oyununda başarı nasıl sadece golü atan oyuncuya değil, bütün takıma ait ise, şirket oyununda da başarı kollektif çalışmanın ürünüdür.

MUSTAFA ÖZEL

Künye

Temsilcilikler

AboneFormu

MesajFormu