Murat Ülker 'Çocuklarınızın sahipleneceği bir iş için 8 soru' kaleme aldı: İşletmeniz geleceğin normaline hazır mı?

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, yeni yazısında 'Geleceğin Normali – (Çocuklarınızın Gurur Duyacağı Bir İş Yaratmak İçin 8 Soru)' kitabını ele aldı. Eğer 8 sorudan birine yanıtınız “hayır” ise; işimizi dönüştürmemiz gerekiyor.

Future Normal – 8 Questions to Create Business Your Children Will Be Proud Of yani Geleceğin Normali – (Çocuklarınızın Gurur Duyacağı Bir İş Yaratmak İçin 8 Soru(*), iş dünyasında amaca yönelik, anlamlı yaşamı hedefleyen liderler için bir rehber niteliğinde olan kitapta, işinizi sadece kar amacı gütmenin ötesinde topluma ve çevreye olumlu katkılar sağlayacak bir şekle nasıl dönüştürebileceğinizi sorduğu 8 soru etrafında şekillenen bir keşif yazısı okuyacağız.

İşletmenizin vizyonu, yaşamak istediğiniz dünya ile paralel mi?
İşletmeniz dünyamızla uyumlu mu?
İşletmeniz tüm paydaşlarından geri bildirim alıyor mu?
İşletmeniz doğru ölçekler kullanıyor mu?
İşletmeniz, insanları motive edecek bir iletişim dili kullanıyor mu?
İşletmeniz, doğada bıraktığı ayak izinin farkında olup adımlarını dikkatli atıyor mu?
İşletmeniz doğadan öğreniyor mu?
İşletmeniz liderlik yaparken başkalarını destekliyor mu?

Artık sadece finansal başarıya odaklanmak yeterli değil, çevresel ve toplumsal etkilerin işin merkezine oturtulması gerekiyor. Çünkü günümüzde etkili olmak, bu bakış açısına sahip liderleri gerektiriyor, bunun için de hevesli ve motive çalışanlar gerekiyor.

İş dünyasında değişim kaçınılmaz, bu heyecanlı, ancak sancılı bir süreç!

Normal ve değişim iş süreçlerimizin ayrımını iyi yapmamız gerekiyor. Eğer 8 sorudan birine yanıtınız “hayır” ise; işimizi dönüştürmemiz gerekiyor.

Normal iş süreçleri, playback yapılan bir konser gibidir. Planlamadan emin olmalısınız, doğru çalışanları işe almalı ve uygun görevlendirmeli, prova etmeli, güvenlik sağlanmalı, izleyicileri sürekli gözlemleyip neticede onları mutlu etmelisiniz. Bu şekilde bir sorun yaşamazsınız. Ama belki yağmur yağar, biraz ıslanılır, ziyanı yok.

Normal iş süreçlerinin dışındaki dönüşüm süreçleri ise, bir orkestra performansı gerektirir. Şirketin farklı departmanları ahenk içinde çalışarak bir harmoni yaratmalıdır. Örneğin Çellonun derin, hatta kasvetli, trompetinse canlı ve enerjik bir hava yaratması gerekmektedir. Lider, bu dönüşüm orkestrasının şefidir. Onsuz prova yapılamaz. O karizmatik bir liderdir. Başarı onun olduğu gibi başarısızlık da ona fatura edilir. Dijital dünyada kötü bir şey yaptıysanız, sahne perdesi hiç kapanmaz, kaçamazsınız.

Bir kitap sizi başarılı bir orkestra şefi yapmaya yeter mi?

Hayır, başarılı bir orkestra şefi olabilmek için sadece teorik bilgi yeterli değildir; pratik deneyim, liderlik yetenekleri, insan ilişkileri ve duygusal zeka gibi birçok unsuru bir araya getirmek gerekir. Gerçek dünya çok daha karmaşıktır. Kitap size rehberlik edebilir, yeni bakış açıları kazandırabilir, ilham verebilir. Ancak başarının anahtarı sizin çabalarınız, deneyimleriniz, öğrenme merakınız ve liderlik tarzınızdadır. Yazımın başında sorulardan daha önemli olan şey, sizin onlara verdiğiniz yanıtlardır, demiştim.

Her strateji bir soru ile başlar. Bu sorunun fitilini bir merak ateşlediğinde, inovasyon için alan yaratılır ve yeni fırsatlar değerlendirilir, daha cesur stratejik hamleler yapılır. Future Normal kitabının yazarları (*) ancak bu yaklaşımla işletmelerin geçen yüzyılın düşünce tarzından uzaklaşıp, tüm paydaşların başarılı olmasını sağlayacak yeni yaklaşımlara yönelebileceğini belirtiyor.

Uzun yıllardır iş dünyasında tek bir soruya odaklanılmıştır: Karı nasıl maksimize ederiz? Bu bakış açısı eksiktir, yeterli değildir! Liderlerin organizasyonlarını sadece para açısından görmelerine neden olmuş ve uzun vadeli değer, toplum ve çevre üzerindeki etkileri göz ardı edilmiştir. Bence “salih amel” (good deed) olarak algılamalıyız hayatın ereğini yani tanımadığınız bir kişiye bile bir çıkarınız olmadan iyilik yapmak!

Kitapta sadece kar maksimizasyonuna odaklanmanın pek çok olumsuz sonuca yol açtığına dikkat çekiliyor; sigara içmenin akciğer kanserine yol açtığını gizleyen tütün şirketleri örnek veriliyor. Ayrıca, maliyetleri minimize etme çabalarının işçilere düşük ücret ödeme, çevresel zararları göz ardı etme gibi olumsuz davranışları teşvik ettiği vurgulanıyor. Bu tek taraflı kar odaklı yaklaşım, uzun vadede işletmelerin başarılı olmasını zorlaştırıyor. Toplumun refahını menfi etkiliyor. Bu şekilde iş dünyasında farklı değerlerin de merkeze alındığı bir değişim başlıyor. Bu değişim, basitten karmaşığa geçişi gerektiriyor. Artık işletmelerimiz sadece “para kazanma makineleri” değil, toplumumuzu ve çevremizi şekillendiren “salih” araçlardır. Yazarlar: İşletmeler, değişim araçlarıdır; davranışlarımızla hayat bulur ve sorduğumuz sorularla stratejileri şekillenir, diyorlar.

Ayrıca, işletme değerinin toplum geliştiğinde optimize edildiği savunuluyor. Yani, para kazanmak, toplumdan izole bir şekilde değil, toplumun bir parçası olarak gerçekleştirilir. Stratejilerinizi şu üç varsayımı benimseyerek geliştirebiliriz:

Sorduğumuz sorular önemlidir.

İşletmeler, toplumumuzu ve çevremizi şekillendiren araçlardır.

İşin gerçek değeri, çevresindeki toplumsal refahı arttırdığında gerçekleşir.

Bu fikirlerle işletmemizi, Geleceğin Normali sayılan duruma taşıyabiliriz. Gelecek nesillerin ihtiyaçlarını karşılamak için çalışmak elzemdir. Bunun için sebep sonuç ilişkilerini iyi kuralım, süreçleri iyi analiz edelim. Değerlendirmemiz, bizi bugüne ulaştıran varsayımları ve kararları incelemeyi içerir. Geçmişin yöntemleri ile alınan kararların, gelecekte istediğimiz sonuçları sağlaması mümkün değildir. Ama işletmeler eskide ısrarla değişime direnirler, yıllarca başarılı olmuş bir ürün veya hizmet sunmaya devam ederler, yeniliklere kapalıdırlar. Halbuki iş dünyasında her şey değişkendir, işin kendisi bile! Sadece işinizi üzerine inşa ettiğiniz felsefe kalıcıdır ve bu da gelecek nesillere miras bırakabileceğiniz bir şey olmalıdır. Lütfen bunu felsefe kitaplarında aramayın.

Değişime gösterilen bu direncin temel sebebi nedir?

Temel neden liderlerin geçmişin doğrularına sıkıca bağlılığıdır. Değişim çaba gerektirir ve yeni anlayışlar edinmek, yeni alışkanlıklar kazanmak zordur. Liderler, kariyerlerini sorgulamaktansa genellikle eski doğruları korumayı tercih ederler. Halbuki yeni kanıtlar ortaya çıktığında değişime açık olmak yenilikçiliktir. İş dünyasına gerekli olan da budur. Yazılarıma baktığımda: Ben zaten gelecekte yaşamaya çabalıyorum. Toplumumuzda üzülerek gördüğüm bir geçmişe öykünme var. Peki geçmişimiz bu kadar ihtişamlı idi de, bugün niye bu durumdayız? Geçmişimizdeki ihtişamı gelecekte nasıl yakalayacağız? Bence bütün bu sualler bile absürt. Çünkü gelecek gelse de, değişim yaratamazsak, gelecek kuşaklar da bugünlerin şartlarına göre hareket edecekler, demişim. Biz bugünden gelecek öngörülerimizi sağlam yapabilirsek gelecek kuşağa geleceğe hazırlanmaları için iyi bir temel bırakmış oluruz. Yoksa geçmişte yaşamaya devam ederiz (https://fastcompany.com.tr/dergi/ben-simdiden-gelecekte-yasamaya-calisiyorum/)

Bu kolay bir şey mi? Asla. Geleceği tahmin etmek olukça zordur, özellikle iş dünyasında. Ancak, her strateji geleceğe dair bir öngörü gerektirir. Stratejiler, işletmenin amacı, vizyonu ve değerleri ile paydaşların beklentileri üzerine kurulur. Bu beklentiler, işletmenin ne kadar satış yapacağı, hangi alanlara yatırım yapılacağı, hangi yetkinliklerin geliştirilmesi gerektiği gibidir. Bunları belirlemek ve yönetmek, strateji geliştirmenin kritik bir parçasıdır.

Stratejide genellikle, işletmenin karşılaştığı zorluklar, eski stratejinin neden artık geçerli olmadığı, işletmenin amacı, vizyonu ve değerlerinin yeniden ifade edilmesi ve bu parametreler içinde işletmenin zorlukları nasıl aşacağı açıklanır. Zorlukların üstesinden gelmek için atılacak adımlar ve gelecekteki başarı kriterleri belirlenir. Bunlar genellikle gelirler, getiriler, nakit akışı ve pazar payı gibi anahtar göstergelere dayanır. Strateji, paydaşlar göz önünde bulundurularak geliştirilir ve devamlı olarak güncellenir. Çünkü dünya hakkındaki görüşlerimiz sürekli bilgi akışı ile evrilir. Gelecek yıllar için yapılan tahminlerde çevresel endişeler, biyolojik çeşitlilik kaybı ve ekosistem çöküş tehlikesi ele alınır; sosyal ve ekonomik konular ise yaşlanan nüfus, sosyal uyumun zayıflaması, dijitalleşmenin getirdiği zorluklar ve imkanlar, jeopolitik istikrarsızlık vb sorunları içerir. Bu beklentiler gelecek kuşaklar için büyük bir endişe kaynağıdır.

Geleceği şekillendirirken, işletmelerin insanlara ve dünyaya bağlı olduğunu unutmamak gerekir, diyor yazalar. Stratejiler, kısa vadeli kazançların ötesinde uzun vadeli refahı hedeflemelidir. İşletmelerin, toplumu ve çevreyi önemseyen ve bu doğrultuda hareket eden araçlar olması gerekiyor.

Şimdi 8 önemli soruyu, her birinin mantığına, destekleyici teorilerine ve uygulamalarına bakarak inceleyelim.

1: İşletmenizin Vizyonu Yaşamak İstediğiniz Dünya ile Uyumlu mu?

Bir işletmenin vizyonu, ulaşmak istediği sonuçları ve ideallerini içerir. Genellikle işletmeler, vizyonlarını sadece kendi başarılarına odaklanarak belirlerler. Ancak bu soruyu sormak, işletmenizin topluma, çevreye ve geleceğe katkısını değerlendirmenin yegane yoludur, diyor yazarlar. Eğer soruya yanıtınızdan emin değilseniz, farklı sorular ile çeşitlendirerek doğru yanıtı bulabilirsiniz.

İşletmenizin vizyonu, size, ailenize ve gelecekteki nesillere daha iyi bir toplum ve çevre vaadini içeriyor mu?

Bilakis işletme vizyonu, sadece şirketin kendi başarı ve performansına mı odaklı?

İşletmenizin vizyonu toplumsal bir hedef barındırıyor mu? Vizyon, sadece zümreleri mi kapsıyor yoksa herkesi mi?

Vizyonunuzu artık herkesi içerir hale getirebilir misiniz?

Bu sorular, işletmenizin yönünü ve çalışanlarınızın zihniyetini şekillendirmek açısından büyük önem taşır. Vizyon, işletmenizin hikayesinin bir parçasıdır ve çalışanların ne yapmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur. Vizyonun doğru tespiti ve ifadesi, toplumda paylaşımcı refah ortamını teşvik eder. Müşterileri, çalışanları, tedarik zincirini ve diğer paydaşları iş birliği yapmaya mecbur eder.

Birçok büyük ve başarılı şirket gibi, mesela JP Morgan ve ExxonMobil şirketlerinin bilinen vizyonları, sadece kendi başarısına odaklanarak dar bir bakış açısı dillendirir. JP Morgan, müşterilerine hizmet vermek hususunda dünyanın en saygın şirketi olmayı hedeflerken, ExxonMobil üstün sonuçlar elde eden öncü bir şirket olma niyetindedir. Sizce bu şirketler geleceğin normaline yaklaşmak için vizyonlarını gözden geçirmeliler mi? Yazarlara göre bu sorunun cevabı evet.

Biz Yıldız Holding’de herkesin mutlu olduğu bir dünya hayal ediyoruz, bunun için çalışıyoruz. Bunun için “mutlu et, mutlu ol” manifestosu ile ilerliyoruz.

2: İşletmeniz Dünyamızla Uyumlu mu?

Bir şirketin vizyonunun yaşadığı dünya ile uyumlu olması gerekir, diyor yazarlar. Dünya sürekli değişir, görüş ve anlayışlar da, işletmenin içinde bulunduğu eylemler sürekli değişimle uyumu sürdürmelidir. Yazarların gelecek ile uyumlu bir işletme tanımı, çevresi ile uyumlu ve topluma faydalı eylemler içindeki bir işletmeyi tarif ediyor.

Kabul gören dünya görüşü veya paradigma; paylaşılan değerler, inançlar ve varsayımlardan oluşan bir anlam çerçevesidir. Ancak çevrenizle bir bağ hissederseniz, siz de bu dünya görüşüne sahipsiniz demektir. Böylece çevremizi tahrip eden eylemleri kendimize zarar vermek, çevremizi iyileştiren eylemleri ise kendimizi korumak olarak görürüz. Bu bağ, bireyin çevresiyle bilişsel olarak ne kadar ilişkili olduğu ile belirlenir.

Yazarlar bu bağı ölçmek için çeşitli araştırma yöntemleri geliştirmişler. Detaylarını merak eden okuyucularıma kitabı edinmelerini öneriyorum, bu sayede metriklere ve verilere daha anlaşılır şekilde ulaşabilirler. Bu tür değişiklikler zor olabilir, ancak uyumu artırmak, işletmenin performansını iyileştirir. Katılımcı, takım odaklı çalışmalar, atölye çalışmaları ve grup tartışmaları, işletmenizin uyumunu artırabilir.

3: İşletmeniz Tüm Paydaşlarına Kulak Veriyor mu?

Hiçbirimiz tek başımıza başarılı olamayız; hedeflerimize ulaşmak için başkalarına ihtiyaç duyarız. Birlikte çalıştığınız ekibe olduğu kadar, okuma yazmayı öğreten öğretmenlere, okulları inşa eden mühendislere ve kullandığınız yolları yapan emekçilere de ihtiyaç duyuyoruz. Aynı şekilde, size internet erişimi sunan sağlayıcılara, yiyeceğiniz yemekleri üreten şirketlere veya giydiğiniz giysinin pamuğunu toplayan işçilere de bağımlıyız.

Bu durum, işletmeler için de geçerlidir. Son yıllarda, şirketlerin hissedar önceliğinin ötesine geçerek daha geniş bir perspektif benimsemeleri gündemdedir. Amerikan İş Dünyası Yuvarlak Masası 2019 yılında, bir şirketin amacının tüm paydaşlarına değer sağlamak olduğunu belirten bir açıklama yapmış ve 2020 Davos Manifestosu bu perspektifi desteklemiştir. Bu genişleme memnuniyetle karşılanmış olsa da, genellikle listelenen paydaşlar hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, düzenleyiciler ve yerel toplulukla sınırlıdır.

Paydaş teorisi, işletmelerin hissedarların ötesinde birçok çıkar grubuna hizmet etmesi gerektiği ve bu geniş çıkar gruplarının uyumunun uzun vadede daha fazla başarı getireceği üzerine kuruludur. Bu teorinin kökleri on yıllar öncesine dayanır. Modern paydaş teorisinin temelleri ise R. Edward Freeman’ın 1984 tarihli “Stratejik Yönetim: Bir Paydaş Yaklaşımı” kitabına dayanır. Freeman, bir paydaşı, organizasyonun hedeflerinin gerçekleştirilmesini etkileyen veya bu hedeflerden etkilenen herhangi bir grup veya birey olarak tanımlar. Bu geniş ve muğlak tanım çoğunlukla işletmeyi doğrudan etkileyen paydaşlarla ilgilenmek suretiyle daraltılır. Bu yaklaşım, işletmeyi kısa vadeli düşünmek ve görülebilir etkileri hesaba katmakla sınırlandırabilir.

Freeman’ın öne sürdüğü geniş paydaş tanımı potansiyel olarak yönetilemez bir paydaş yelpazesi yaratır. Bu nedenle, uygun bir paydaş listesi tanımlamak önemlidir. Ancak aynı zamanda fiziksel fonksiyonlarımızı sağlayan doğal sistemleri de içermelidir, diyor yazarlar ve hatta gelecek nesilleri de paydaş grubuna dahil ediyorlar.

Yazarlar, paydaşların belirlenmesindeki başlangıç noktası olarak, paydaşları haritalamayı ve işletmenin optimal performansı için hangilerinin daha büyük önem arz ettiğini belirlemeyi tavsiye ediyor. Bu başlangıç aşamasında, geleneksel olarak dinlenmeyen birçok paydaş belirlenmiş olacaktır, diyorlar. Tartışmayı genişletmek ve işletme dışındaki kişilere paydaşların kim olduğunu sormanın önemini vurguluyorlar. Ortaya çıkan ilk haritadan sonra, temsil edilmemiş paydaşları nasıl dinleyeceğimizi planlamamızı temkinli ve kademeli ilerlememizi öneriyorlar. Bu bana markalarımızın sıhhati için tüketicilerimizi dinlediğimiz TÜYO seanslarını hatırlattı (**).

4: İşletmeniz Doğru Ölçekler Kullanıyor mu?

Ölçülen şey değerlidir; eğer ölçemiyorsanız herhangi bir çıkarımda bulunamazsınız. Parasal bir ölçüt bir dizi davranışı, amaç odaklı bir ölçüt ise başka bir dizi davranışı yönlendirir.

Yazarlar işletmelerde en çok izlenen değerlendirme ölçütünün para olduğu tespitinde bulunuyor. Bu, tüm işletmeler tarafından izlenen bir ölçüttür ve sonuç alması nispeten basit bir denklemdir. Ürünleri maliyetinden daha yüksek fiyata satmayı başarabilirseniz başarılı olursunuz. Geliri artırmak için fiyat veya hacim artırılabilir, maliyetleri düşürmek de çözümdür. Tabii işinizin tek değerlendirme ölçütü para kazanmak ve bu paranın nasıl kazanıldığına dair bir endişeniz yok ise…

Bence itibar, mutluluk vb gibi müspet, endişe vb gibi menfi ölçekler ve anahtar performans göstergeleri eklenmeli işletme başarısını değerlendirmek için!

Kitabın yazarlarına göre, Geleceğin Normalinde bir işletme için para sadece bir araçtır, amaç değildir. Bu, işletmenin toplum gelişimi ve refahına katkıda bulunması, çevreye saygılı davranması, kaynakları doğru kullanması ve para kazanması anlamına gelir. Ama finansal getiri, ­bu sonuçların peşinde koşulurken feda edilemez.

Yazarlar kitabın bu bölümünde, daha geniş sistemlere ve ölçüm çerçevelerine değiniyorlar. Bu çerçeveler, Birleşmiş Milletler (BM) İnsani Gelişme Endeksi (HDI), Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütünün Daha İyi Yaşam Endeksi, Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri, Entegre Raporlama ve Çevresel, Sosyal ve Yönetişim (ESG) ölçütlerini içeriyor.

Küresel alandaki bu bağlayıcı ve regüle edici gelişmeler ile birlikte bu yeni ölçütler, iş dünyasına finansal olmayan değerlendirmeleri kazandırmıştır. Bu gelişmeler, sosyal ve çevresel muhasebe adı altında toplanabilir. Üçlü Bilanço Sistemi (Triple Bottom Line) bu alandaki kalıcı çerçevelerden biridir. John Elkington tarafından önerilen bu çerçeve, bir işletmenin finansal, sosyal ve çevresel sonuçlarını dikkate alması gerektiğini öne sürer.

ESG ölçütleri de giderek popülerlik kazanmıştır. Yatırımcılar, bir işletmenin topluma ve çevreye olan etkileri konusunda daha fazla endişe duymaya başladıkça, bu ölçütler 2005ten beri hızla yaygınlaşmıştır. ESG ölçütleri, yatırımcıların ilgisini çekmekte ve işletmelerin daha sadık yatırımcılar bulmalarına yardımcı olmaktadır.

Bugün sürdürülebilirlik raporlaması 2025 sonrası Avrupa Birliğinde bir zorunluluk haline geliyor! Getirisi ise finansman kaynaklarında tercih edilir olmak ve ucuzluk! Mesela Ülker Sürdürülebilirlik Performansındaki başarısından ötürü global finans piyasalarından daha ucuz finansman temin edebiliyor. Bu ise milyonlarca ABD doları ek kazanç demek!

Bence her şirketin tüm bu soyut ölçütlere göre başarısı, yerel hükümetler ve global finans piyasaları tarafından parasal olarak ödüllendirilmeli ve bu teşvik edilmeli! (https://muratulker.com/y/her-seye-odaklanan-hicbir-seye-odaklanamaz/)

5: İşletmeniz İnsanları Motive Edecek Bir İletişim Dili Kullanıyor mu?

Dil, nasıl düşündüğümüz ve nasıl hareket ettiğimiz konusunda belirleyici bir unsurdur. Bu durum özellikle işletmeler için geçerlidir; çünkü işletmeler soyut varlıklardır ve dili özenli kullanarak işletmenin düşünce ve eylemlerini anlaşılabilir ve uygulanabilir hale getiririz. Yazarlar, metaforların işletme diline nasıl nüfuz ettiği ve harekete geçmeyi nasıl teşvik edebileceğimiz üzerine odaklanmamız gerektiğini ifade ediyor.

Metaforlar, dilimizin vazgeçilmez yapı taşlarıdır; anlam yayar ve algılarımızı yönlendirir, deneyimlerimizi hayal gücümüzle bağdaştırmamıza olanak tanır. İşletmeler içerisinde kullanılan gündelik metaforların çoğu spor ve savaş imgeleri çağrıştırır; “rakipleri saf dışı bırakmak” buna iyi bir örnektir. Bu dil, işletmenin sürekli bir tehdit altında olduğunu ve piyasada her an saldırıya uğrayabileceğini ima eder. Metaforlar en temelde dünyayı anlamamızı kolaylaştırarak bir şeyi başka bir şey aracılığıyla kavramamıza olanak tanır. Bu, zihinsel bir kısayoldur; ancak kısa yollar her zaman hedefe ulaştırmayabilir… Yazarlar kitabın bu bölümünde işletme dilinde oldukça yaygın olarak kullanılan iki metaforun, işletmeyi bir “makine” ve bir “organizma” olarak görmenin zorluklarını tartışıyorlar. Kitaptan okumanızı tavsiye ediyorum.

Psikolojik mesafe, bir şeyi ne kadar yakın veya uzak algıladığımızla ilgilidir. Bir şeyi psikolojik olarak yakın görürsek, harekete geçme olasılığımız artar. Eylem değişikliği hedeflenen projelerde, öncelikle konunun kişilerin gözünde bir “psikolojik nesne” seviyesine çıkarılması gereklidir; bu sayede ilgi artar. Psikolojik mesafe, zamansal (şimdi, geçmiş veya gelecek), mekansal (yakın veya uzak), sosyal (bir arkadaş veya yabancı) ve olasılıklı (ne olabilir veya olmuş olabilir) olmak üzere dört boyuta sahiptir. Psikolojik mesafeyi azaltmak, bir sorunu daha kişisel ve acil hale getirerek harekete geçmeyi teşvik edebilir.

Yazarlar bu konuyu açıklamak için dilin, algılarımızı ve eylemlerimizi ne denli şekillendirebileceğine dair çok güzel bir örnek veriyor. “İşletmeniz atmosferdeki gaz emisyonlarından mı yoksa soluduğumuz havanın kalitesinden mi bahsediyor?”

Yazarlar sürecin ilk adımı olarak, işletmenizin farklı fonksiyonlarında çalışan bir grup çalışanla diyaloğa geçmenizi öneriyor. Mevcut metaforlar nelerdir? Neyi mümkün kılıyorlar? Nelerin üzerini örtüyorlar? İşletme hakkında neyi ima ediyorlar? Benzer şekilde, işletmenizin kullandığı ve savaş terminolojisine atıfta bulunan metaforlar için, işletmenin kiminle veya neyle savaş halinde olduğunu sormak da yararlı olabilir. İşletmenin kullandığı dilin daha işbirlikçi olmasını sağlamanın yollarından biri budur.

Psikolojik mesafe konusunu araştırmak ve çözümlemek için de benzer bir yaklaşım kullanılabilir. İşletmenizin karşılaştığı sorunları ve bunların toplum ve çevre üzerindeki etkilerini tanımlamak için kullandığı dili inceleyin. Örneğin soluduğumuz hava ve içtiğimiz su hakkında konuşmak, psikolojik mesafeyi azaltarak konuyu psikolojik nesne seviyesine taşır. Bu sayede konu daha kişisel ve acil hale gelir.

6: İşletmeniz Doğada Bıraktığı Ayak İzinin Farkında Olup Adımlarını Dikkatli Atıyor mu?

“Hepimiz hayatımızın bir döneminde çıplak ayağımızı bir plajdaki kuma veya çamura bastığımızda bıraktığımız izleri gözlemlemişizdir. Ne kadar sert bastığımız, izimizin derinliğini ve yarattığımız etkiyi belirler.” Bu anlayış, işletmelerin karbon ayak izleri ile ilgili bilinçlenmesiyle birlikte önemli bir hale gelmiştir. Ürettiğimiz her şeyin bir maliyeti vardır ve tek maliyet para değildir.

Yazarlar karbon ayak izini, en bariz başlangıç noktası olarak nitelendiriyor. Herhangi bir ayak izi hesaplamasında ilk adım mevcut durumun, yani temel çizginin ne olduğunu bilmektir. Temel çizgi, çeşitli danışmanlık şirketleri tarafından yapılabilen karbon denetimleriyle basitçe belirlenebilir. Bu değerlendirme sonucunda emisyonların hacmini ve hangi iş süreçlerinizin en çok karbon ayak izi bıraktığını tespit edebilirsiniz. ­Bu bir azaltma planı oluşturmanıza imkan tanır.

İlk adım karbon ayak izini tespit etmek, ikinci adım ise bu izleri azaltmak için bir plan geliştirmektir. Planlama, emisyonların tamamen ortadan kaldırılmasından başlayarak, hacminin azaltılmasına, emisyon kaynağının değiştirilmesine kadar çeşitli stratejileri içerebilir.

Sorulması gereken daha derin bir soru ise işletmenizin boyutunun uygun olup olmadığını sorgulamaktır. Birçok işletme için büyümek kaçınılmaz bir kuraldır ve hiç sorgulanmaz. Ancak, tek bir gezegene sahip olduğumuzu düşündüğümüzde, amaçsız ve plansız büyümenin pek mantıklı olmadığını kolayca anlayabiliriz. İşletmenizin optimal boyutunu belirlemek dinamik bir süreçtir ve değişen bağlamlara bağlıdır. Mikroekonomi kavramlarını kullanarak, marjinal maliyet ve marjinal faydayı göz önünde bulundurabilirsiniz. Marjinal maliyet, bir mal veya hizmetin bir birim daha üretilmesiyle ilgili maliyettir; marjinal fayda ise bu üretimden elde edilen faydadır. Bu teoriyi genişleterek, işletmenizin büyümesinin marjinal faydasını ve bu büyümenin ayak izini artırmanın marjinal maliyetini düşünmek önemlidir.

7: İşletmeniz Doğadan Öğreniyor mu?

Bu bölümde yazarlar, doğadan öğrenebileceğimiz dersleri ve doğanın iş dünyası için ortaya koyabileceği yenilik fırsatlarını tartışıyor. Geleneksel iş yapma şekli hem teoride hem de pratikte çoğu zaman doğrusal bir yapıda ilerler. Kaynakları toplar, üretim sistemiyle dönüştürür, ürünü satar ve daha sonra müşteri kullandığı ürünün artıklarını muhtemelen çöpe atar. Bu doğrusal mantık, sınırsız kaynaklara sahip ve seyrek nüfuslu bir gezegende anlamlıdır, ancak Dünya’nın realitesi bununla örtüşmez. Gezegenimizin kısıtlarını göz önünde bulundurduğumuzda, inovasyondan beslenen bir dönüşümün gerekliliği tartışılmaz bir gerçektir. Bu amaç doğrultusunda kullanılan en temel yöntem atıkları ortadan kaldırmaktır. Atıkları ortadan kaldırmak, onları hiç oluşturmamak veya başka bir şey için kullanmak anlamına gelir; böylece atıkları değersiz bir çıktı yerine değerli bir girdi noktasına taşıyabiliriz. Yazarlara göre bu düşünce, doğal kapitalizmin özüdür. Doğal kapitalizmin dört bileşeni vardır: (1) doğal kaynakların kullanım verimliliğini artırmak; (2) biyolojik değerleri merkeze alarak üretim yapmak; (3) çözüme dayalı bir model arayışında olmak ve (4) doğaya yeniden yatırım yapmak.

Doğal kapitalizmin ikinci bileşeni, atık fikrini ortadan kaldırmayı içerir. Atık ya yeniden kullanılır yani başka bir üretim sürecinin girdisi olarak yönlendirilir ya da toprağa, suya veya havaya geri döndüğünde zararsız veya biyolojik olarak parçalanabilir hale getirilir. Çözüme dayalı model, ürün yerine hizmet edilen temel ihtiyaca odaklanmayı içerir. Örneğin, araba satmak, insanların ulaşım ihtiyacını karşılamanın sadece bir çözümüdür. Ulaşım çözümleri sunmak, bireysel araba sahipliğini azaltabilir ve otomobil endüstrisinin ayak izini azaltabilir. Son olarak, doğaya yeniden yatırım yapmak, gezegenimizin ekosistemlerini sürdürülebilir kılmayı ve restore etmeyi içerir.

Doğal kapitalizme benzer şekilde, Ellen MacArthur Vakfı tarafından teşvik edilen döngüsel ekonomi girişimi de atıkları ve kirliliği ortadan kaldırmayı ve döngüsellik yoluyla daha az atık gerektiren iş modelleri geliştirmeyi hedefler. IKEA, 2030 yılına kadar döngüsel olmayı amaçlamaktadır. Bu, ürünleri sökülüp yeniden kullanılacak şekilde tasarlama, ürünlerin ömrünü uzatmak için tamir etme ve ilk kullanım ömrünün sonundaki ürünleri geri alma gibi çeşitli çözümleri içerir.

Doğal kapitalizm ve döngüsel ekonomi kapsamında yer alan bir diğer yöntem, endüstriyel simbiyozdur. Bu, bir sürecin atıklarını başka bir sürecin girdisi olarak kullanmaktır.

Doğal eğilimler ve biyomimikri kavramı da bu çerçevede değerlidir. Biyomimikri, doğanın stratejilerinden ilham almayı ve öğrenmeyi içerir. Örneğin, termit yuvalarından öğrenilen soğutma yöntemleri, binaların daha serin kalmasına yardımcı olabilir. Doğadan öğrenmek, iş dünyası dilinden konuşmak gerekirse, bilinen en eski know-how’dan yararlanmayı sağlar.

Yazarlar bu akıl setinin kurum içerisinde benimsenmesinin ardından, bir dizi zorluk ve potansiyel değişim fırsatları listesi oluşturulmasını öneriyor. Bu listenin etki, yatırım ve zaman parametrelerine göre önceliklendirilmesi oldukça önemlidir. Bu ilk önceliklendirmeden sonra, mühendisler, tasarımcılar ve sistem düşünürleri gibi farklı uzmanlık alanlarını devreye sokarak potansiyel yatırımlar ve uygulamalar için ayrıntılı iş planları geliştirilmelidir.

8: İşletmeniz Liderlik Yaparken Başkalarını Destekliyor mu?

Yazarlar birçok işletmenin varsayılan çalışma tarzında, rekabetin merkezde olduğu ve sürekli bir telaş içinde hareket edildiği tespitinde bulunuyor. Bu yaklaşımla işletmenizi bir savaş oyunu gibi yönetmeniz önerilir; saldırı ve savunma arasında gidip gelirken rakiplerinize üstünlük sağlamanız beklenir. Ancak, uzun vadeli başarı, saldırı ve savunmaktan ziyade müşterilerle ve diğer paydaşlarla anlamlı ilişkiler kurmaktan geçer. Bu yüzden, işletmenizi rakipleri birer tehdit olarak gören bir perspektiften çıkararak, onları güçlendirerek daha geniş değişimi destekleyen bir yaklaşıma yönelmek önemlidir. Rekabeti olmamasını umacağınız bir durum değil de, istifade edebileceğiniz bir piyasa durumu olarak görmeliyiz.

Geleceğin Normalinde, işletmelerin hem kendisi, hem toplum hem de çevre için faydalı olması önemlidir. Patagonia gibi şirketler, tedarik zincirlerini yeşil hale getirmek ve sürdürülebilirlik konusunda diğer şirketlere danışmanlık yapmak gibi müşteri sadakatini artıran, yeni müşterileri kazandıran ve çalışan bağlılığını güçlendiren bir yaklaşımı benimser. Genç neslin, amaç ve refahı merkezine alan işletmelere hayran olduğunu unutmayalım!

Geleceğin Normaline Geçiş

Değişim, diyalog ile başlar. Bu zorlayıcı olabilir, çünkü insanlar genellikle değişime direnç gösterirler. Ancak küçük, anlamlı ve kararlı adımlarla ilerleyerek, işletmenizi geleceğin normaline adapte edebilirsiniz. Yazarlar bu süreçte, tüm paydaşları dahil ederek ve onları sürecin bir parçası haline getirerek daha kapsayıcı ve sürdürülebilir bir değişim sağlayabileceği görüşündeler.

Kitap, geleneksel iş modellerinin yetersizliklerini eleştirirken, işletmelerin sadece ekonomik değil, aynı zamanda sosyal ve çevresel açıdan da başarılı olmalarını sağlayacak yollar sunuyor. Bu kapsamlı rehberde yazarlar, işletmelerin sürdürülebilir geleceğe ulaşmak için yeni düşünce biçimlerini benimsemeleri gerektiğini etkili bir şekilde ortaya koyuyor. Ama küçük ve orta ölçekli işletmeler için, bu tür bir dönüşüm maliyetli ve zorlayıcı olabilir.

Geleceğin Normali iş dünyasında köklü bir kültürel değişim gerektiriyor ve bu değişim genellikle yavaş ve dirençle karşılaşacak bir süreçtir. İnsanlar ve kuruluşlar genellikle mevcut durumu korumak ister ve radikal değişimlere karşı direnç gösterir.

“Future Normal” kitabı, işletmelerin sürdürülebilir ve sorumlu hale gelmesi için ilham veriyor. Ama bunun gerçekleştirilmesinin zorluklarını ve pratikte karşılaşılabilecek engelleri göz önünde bulundurmak gereklidir.

———————

(*) https://www.amazon.co.uk/Future-Normal-Questions-Businesses-Children

Kitabın ilk yazarı Nick Barter, Griffith Business School’da Strateji ve Sürdürülebilirlik Profesörü. Doktorasını St. Andrews Üniversitesi’nde tamamlamış. Hem akademide hem de sektörde uzun yıllar çalışmış. EY’de strateji danışmanlığı yapmaktan, Griffith MBA programını yönetmeye ve organizasyonlara dar görüşlü yaklaşımların ötesine geçmeleri konusunda danışmanlık yapmaya kadar çeşitli deneyimlere sahip.

Kitabın diğer yazarı Christopher Fleming, Griffith Business School’da Ekonomi Profesörü ve Araştırma Dekanı olarak görev yapıyor. Daha önce Griffith Turizm Enstitüsü’nün Direktörü ve Griffith Üniversitesi MBA programının Direktörü olarak görev almış. Sürdürülebilir yönetim üzerine veriyor, araştırmalar ve danışmanlıklar yapıyor, kamu politikası tavsiyeleri sunmaktadır. Birlikte iş dünyasını çevresine anlamlı bir şekilde davranmaya ve hem kendileri hem de toplum için faydalı olacak şekilde hareket etmeye yönlendiren Future Normal projesi üzerinde çalışıyorlar.

(*)TÜYO Tüketiciye Yakın Ol’dan türetilmiş bir kısaltmamız. Tüyo bir de “fısıldanan ipucu” anlamı olan bir sözcük yani öyle ortam oluştur ki “Tüketici Sana İpucu Fısıldasın” demeye geliyor. Klasik Odak grup çalışmasından farklı. En az 15 kişi ile yapılıyor ve “içgörü” elde etmek için akış yöntemi ve grup sinerjisinden yararlanılıyor.