Patronunu mutlu etmek mi? Yoksa şirket için en iyisini yapmak mı?

Kişisel internet sitesinde yayımladığı yazılarıyla okuyucularıyla buluşan Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, bu haftaki yazısında Netflix’in Kurucusu Reed Hastings'in öyküsünü anlattı.

Kuralsızlık kural olabilir mi?

“1990larda, sokağın aşağısındaki Blockbuster’dan VHS videoları kiralamayı severdim. Bir seferde iki veya üç tane alır ve gecikme ücretinden kaçınmak için hızlı bir şekilde iade ederdim. Sonra bir gün masamda haftalar önce izlediğim ve iade etmeyi unuttuğum bir kaset gördüm. Mağazaya götürdüğümde 40 $! istediler. Büyük aptallık etmiştim.

Katılıyorum, zira sırf ilave ücret ödememek için kaset kiralamazdım. Blockbuster karının çoğu gecikme ücretlerinden kazanıyordu. İş modeliniz müşterinizde nahoş duygular uyandırıyorsa, müşterilerinizden sadakat bekleyemezsiniz. Reed Hastings kendine soruyordu: İade etmeyi unuttuğunuzda daha çok para ödemenin acısını çekmeden kendi evinizde film izleme keyfini yaşatacak başka bir model var mıydı?

Mayıs 1998de dünyanın ilk çevrim içi DVD kiralama mağazası olan Netflix‘i başlatmışlar. 30 çalışan ve o zamanlar mevcut olan neredeyse tüm DVD kataloğunu oluşturan 925 filmleri varmış.

1980den beri fasılalarla ABD seyahatlerim oldu. Blockbuster’ı o zamandan beri bilirim. 1985 yılında Teksas’ta kurulan, 2000li yıllara gelindiğinde de 6 milyar dolarlık dünyanın en büyük VHS kaset, DVD ve oyun kiralama mağazalarından biriydi. Netflix ise web sitesinden DVD siparişi verilen ve eve DVD’yi posta yoluyla ulaştıran sadece 300 bin aboneli zarar eden bir şirketmiş. Antioco’ya Netflix’i 50 milyon dolara alıp Blockbuster’ın online vidyo kiralama kolu olarak geliştirmesini önermişler. Antioco öneriyi reddetmiş. O zaman Blockbuster muazzam bir şirket, Netflix ise bir taklitçiymiş. Üstelik Blockbuster dünyanın en değerli medya şirketi Viacom bünyesindeymiş.

Ama zamanla dünya değişti, Netflix ayakta kaldı. 2002de halka arzı gerçekleşti. Blockbuster ise 2010 yılına gelmeden iflas etti. Bugün Netflix tüm dünyada 268 milyon abonesi olan (*) internetten dizi ve film izleten, kendi programlarını da üreten dünyanın en önemli yapımcısı oldu.

Reed Hastings ile birlikte kitabın diğer yazarı Erin Meyer INSEAD işletme profesörü. Erin Meyer’in yabancı kültürleri anlama modelini yazdığı Kültür Haritaları ile ilgili kitabından bir yazımda söz etmiştim (https://muratulker.com/y/farkli-kulturleri-anlamadan-global-sirket-yonetemezsiniz/). Meyer, şirketlerin kurnazca kullandıkları, Dürüstlük, İletişim, Saygı, Kusursuzluk gibi sloganları tarihin en büyük dolandırıcılık vakası olan Enron şirketinin de kullandığını anlatıyor. Enron’un lobisinde bu değerler listesi gururla sergileniyormuş: Netflix ise 2009da 127 slayttan oluşan bir Netflix Kültür Listesi yayınlamış. Bugüne kadar yayınlanmış “en dürüst içerik” diyen Meyer, kendi dahil Silikon Vadisi’ndeki çok sayıda iş insanının Netflix’in bu listesinden pek hoşlanmadığını belirtiyor. Ama çalışanları ve tüketicileri hala çok beğeniyor ve Netflix’i böyle başarılı kılan kültürü bize aktarıyorlar.

Harika Bir İş Yeri Etkileyici İş Arkadaşları Demektir

Reed Hasting ilk kültür buluşunu şöyle anlatıyor: 2001 baharında bir kriz çıktı. İlk internet balonu patladı ve çok sayıda dot-com şirketi battı veya ortadan kayboldu.

Şirket olarak her çalışanın katkısını inceledik. Açıkça kötü performans gösteren bir çalışanımız olmamıştı. Çalışanları iki gruba ayırdık: en yüksek performansı gösteren 80 kişiyi tutacak ve daha mutedil 40 kişiyi çıkaracaktık. Harika insanlardı ama vasat işler çıkarıyorlardı. Deli gibi çalışıyorlardı ama sağduyuları eksikti ve çok daha fazla destek gerekiyordu. Birkaçı olağanüstü yetenekli ve yüksek performanslıydı ama çok şikayetçi ve karamsardılar.

İşten çıkarmaların günü geldi ve beklendiği gibi korkunç oldu. İşten çıkardığımız kişiler ağladılar, kapıları çarptılar ve bağırıp çağırdılar. Birkaç hafta içinde iş ortamı düzeldi. Maliyet düşürmek için iş gücünün üçte birini göndermiştik, ama ofis aniden tutku, enerji ve fikirlerle dolup taşmıştı.

Bir anda, %30 daha az çalışanla çok daha fazla iş yapar hale gelmiştik. Şaşırtıcı bir şekilde aynı 80 kişi her zamankinden daha tutkulu çalışıyordu. Daha uzun saatler çalışıyorlardı, ama moralleri yüksekti.

İşten çıkarmaları savunmuyorum ve neyse ki o zamandan beri Netflix‘te böyle bir şey yapmak zorunda kalmadık. Fakat 2001deki işten çıkarmaları takip eden günlerde ve aylarda, hem çalışanların motivasyonuna hem de liderlik sorumluluğuna yönelik anlayışımı bütünüyle değiştiren bir şey keşfettim.

Ben de keşfedilenlerin daha iyi anlaşılmasını sağlamak için numaralandırdım:

Yetenek Yoğunluğu: Yetenekli İnsanlar Birbirlerini Daha Etkili Kılarlar (1. Özellik)

Her çalışanın bir yeteneği vardır. İşten çıkarmalardan sonra, sadece en yetenekli 80 kişi kalmıştı. Yani toplamda daha az sayıda yetenekli insanımız vardı, ama çalışan başına düşen yetenek miktarı daha fazlaydı. Yetenek yoğunluğumuz artmıştı. En önemlisi, gerçekten yetenekli bir ekipte çalışmak insana heyecan veriyordu, ilham katıyordu ve çok eğlenceliydi.

Kötü Performans Bulaşıcıdır

Avustralya’daki New South Wales üniversitesinden Profesör Will Felps, çalışma ortamında bulaşıcı davranışları gösteren etkileyici bir araştırma yaptı. Ekip üyeleri olağanüstü yetenekli ve zeki olsalar bile, bir kişinin düşük performansının tüm ekibin etkinliğini azalttığını gördü. Ekip sadece 45 dakikadan beri bir arada olmalarına rağmen, birinin davranışı diğer grup üyelerine hızla sirayet etti. Ekipteki diğerlerinin düşük performanslı üyenin özelliklerini taklit etmeye başlamaları ürkütücü derecede şaşırtıcıydı.

Ekibinizde sadece yeterli seviyede performans gösteren birkaç kişi varsa, bu düşük performansın yayılması ve tüm organizasyonun performansını düşürmesi mümkündür. Hani derler ya; bana arkadaşını söyle sana kim olduğunu söyleyeyim.

Yüksek yetenek yoğunluğuna ulaştığınızda ve tüm çalışanlarınız harika performans gösterdiğinde, açık sözlülük kültürünü uygulamaya hazır olursunuz. Üzüm üzüme baka baka kararır, atasözümüzü hatırladım.

Geri Bildirim, Gerçekten Ne Düşündüğünüzü Söyleyin Ama İyi Niyetle

Hasting daha sonra ikinci temel kültür özelliğini vurguluyor: Herkese olumlu bir niyetle, kimseye saldırmak veya zarar vermek için değil, baş edebilecekleri duyguları, görüşleri ve geri bildirimleri masaya koymaları için ne düşündüklerini tam olarak söylemeye teşvik etmeye başladım. Birbirimize giderek artan miktarda açık sözlü geri bildirim vermeye başladığımızda, geri bildirim almanın ek bir faydası iş performansımızın artmasıydı.

Birbirimizin arkasından konuşmak yerine düşüncelerimizi açıkça dile getirmenin dedikodu ve art niyetli, politik yaklaşımları azalttığını, daha hızlı olmamızı sağladığını gördüm.

Geri bildirim vermek ve almak normal hale geldiğinde, insanlar daha hızlı öğrenirler ve işlerinde daha etkili olurlar.

Bu bizim toplumumuzda az rastlanan bir özelliktir. İnsanlar geri bildirimi duymak istemiyorlar. Tepkileri, ya hiç duymamış gibi davranmak ya da konuyu kişiselleştirerek itiraz etmek şeklinde oluyor. Eğer çaresiz kalırlarsa da “beni bu seferlik affet” diyorlar. Halbuki konu davranışının karşılığını görmektir. Çünkü hiç kimse kimseyi affedemez, zira dünyayı durdurup zamanı geri alamaz.

Açık sözlükten nefret ederiz ama yine de isteriz

Pek az insan eleştirilmekten hoşlanır. Beynimiz olumsuz geri bildirime, fiziksel bir tehdide verdiği tepki gibi karşılık verir, tepki süresini hızlandırır ve duygular yükseltir.

Birebir eleştiri almaktan daha çok nefret ettiğimiz bir şey varsa o da başkalarının önünde olumsuz bildirim almaktır.

Geri bildirim döngüsü: Açık sözlülük kültürü oluşturmak

Geri bildirim döngüsü performansı yükseltmenin en etkili araçlarından biridir. Geri bildirim vermeyi ve almayı iş görme usulümüzün ayrılmaz bir parçası haline getirdiğimizde daha hızlı öğreniriz ve daha başarılı oluruz. Geri bildirim yanlış anlamaları önlememize yardımcı olur, sorumluluk sahibi yapar, hiyerarşi ve kurallara olan ihtiyacı azaltır.

Kendi organizasyonunuzda veya kendi ekibinizde bir açık sözlülük kültürü geliştirmek istiyorsanız ilkönce çalışanların patrona açık sözlü geri bildirim vermelerini sağlamalısınız. Buna patrondan çalışana geri bildirim eşlik edebilir. Ancak çalışanlar liderlerine doğru geri bildirim sağlamaya başladıklarında açık sözlülüğün gerçek faydalarını görürüz.

a. Yardımcı olmayı amaçlamak: Geri bildirim olumlu niyetlerle verilmelidir. İçinizdeki hayal kırıklığını gidermek için geri bildirimde bulunmak, karşınızdaki kişiyi kasten incitmek veya art niyetle politik gündem yaratmak hoş görülmez. Belirli bir davranış değişikliğinin size değil, karşı tarafa veya şirkete nasıl yardımcı olacağını açıkça belirtin.

b. Uygulanabilirlik: Geri bildiriminiz, alıcının neyi farklı şekilde yapabileceğine odaklanmalı.

c. Takdir: Eleştiri karşısında insanın doğal eğilimi savunmaya geçmek veya mazeret öne sürmektir; hepimiz refleks olarak egomuzu ve itibarımızı korumaya çalışırız. Geri bildirim aldığımızda, bu doğal tepkiye karşı koymanız ve bunun yerine dikkatle dinleyerek, mesajı tarafsızca değerlendirmeniz gerekir:

d. Kabul et veya görmezden gel: Tüm geri bildirimleri dinlemeniz ve dikkate almanız gerekir. Ama nihayetinde bunları gözden geçirirsiniz, yerine getirmek zorunda değilsiniz. Yalnız şu tuzağa düşmeyin. İnsanlar bazen hem savcı hem hakim olup kendilerini yargılayarak sonuca varıyorlar. Ama eğer bir düzen ve kurallar varsa buna hakkınız yok!

Gençliğimde fabrikada staj yaparken hatırlarım. Ekipten bir arkadaş ücretini yetersiz bulmakta ve o zaman bu kadar ücrete bu kadar iş diyerek, giderek ve etrafa göstererek daha az çalışmaktaydı. Hem şikayetçiydi, hem bir savcı gibi davranıyor, hem de hakim olarak karar veriyordu. Şirketi emeğinden mahrum ediyordu. Ama sonunda mahrum kalan o oldu.

Geri bildirim her yerde ve her zaman verilebilmelidir!

Ama açık sözlülük kültürü, başkalarına ne şekilde etkileneceğini göz önüne almadan düşüncelerinizi söyleyebileceğiniz anlamına gelmez. Yani geri bildirim vermeden önce düşünmeyi, hazırlanmayı ve empati yapmayı gerektirir.

Kontrolleri Azaltmak

Netflix’in temel kültür özelliklerindeki üçüncüsü kontrolleri azaltmak diyor. Ama unutmayın, Netflix iş gücü artık sadece seçilmiş üstün yeteneklerden oluşuyor. Hastings kendinden bir örnekle devam ediyor.

Reed Hasting: “Mesela şimdiye kadar uyguladığınız tatil politikanızı kaldırın. Günümüzün bilgi çağında, özellikle Netflix gibi yaratıcı şirketlerin çalışanları için önemli olan kaç saat çalıştığınız değil, neyi başardığınızdır. İnsanların kaç saat çalıştığına hiç dikkat etmedim. İnsanlara sorumlu olduklarını, ne zaman çalışacaklarına ve ne zaman ara vereceklerine kendilerinin karar verebileceklerini söylemek fikrini sevdim. Aylık ücretli personelin istedikleri zaman, istedikleri kadar tatil yapmasına izin verecektik. Önceden onay istemeye gerek kalmayacaktı ve ne çalışanlardan ne de yöneticilerinden ofis dışında geçirilen günleri takip etmeleri istenmeyecekti. Birkaç saat, bir gün, bir hafta veya bir ay izin almak isteyip istemediğine karar vermek çalışanın kendisine bırakıldı. Deneme iyi sonuç verdi, bugün hala bu şekilde çalışıyoruz ve pek çok faydasını görüyoruz… Evvela her şeyin altüst olacağını zannetmiştim. Ama insanların daha memnun olduğunu gördüm. Yüksek performans gösteren çalışanlarımıza kendi iş hayatları üzerinde daha fazla kontrol imkanı verdik. Bu onların kendilerini daha özgür hissetmelerini sağladı.

Liderin doğru davranışı bu şekil tatil uygulamasının başarılı olması için şarttır. Lider tatilini kısa tutarsa çalışanlar da kısa tutar. Birçoğunun tatil politikasını kaldırmakla ilgili endişesi, ekiplerin uygunsuz anlarda aylarca izin yapmak özgürlüğüne kavuşmasının ekip çalışmasına zarar vererek işi sabote edecek olmasıydı. Ama öyle olmadı. Onlara sorumluk almaları için özgürlük vermiştik. Aynı zamanda başka iyi bir şey daha oldu. İnsanlar ofis çevresini daha fazla sahiplendiler. Çalışanlara daha fazla özgürlük vermek onları işi daha fazla sahiplenmeye ve daha sorumlu davranmaya yöneltti.”

Netflix tatil takibini kaldırdıktan sonra, teknoloji sektöründen Gladddoor, LinkedIn, Songkick, Philips başta olmak üzere diğer şirketler de aynı şeyi yapmaya başladılar.

Benim uygulamam biraz daha farklı: Ben hiçbir zaman insanların izin ve tatilleri ile ilgilenmedim. Benimle çalışanlar yani CEO ve kendi ofisim için sadece iki şartım var: İlki, ben arayınca size erişebileyim. İkincisi, sizin işinizi bana sormasınlar. Hele salgın sonrası, yerinden çalışma adetini takiben hiç kimsenin işe ne zaman gelip gittiği ile de ilgilenmedim. Ama benim günlük programımı tüm yakınlarım ile paylaşırım. Herkesin ajandasına uyum sağlarım ve en esnek davranabilen benim sanırsam.

Reed Hastings bu ilkenin harika olacağını düşünmüş. Ama herkesin elinin onun kadar sıkı olmadığı ortaya çıkmış ve kişilerin kendi paralarını harcamadaki farklılıkları sorun yaratmış.

Bundan sonra Netflix’in “yeni harcama politikası” şu ilke olmuş: Şirketin Üstün Yararına Uygun Davranın!

Genellikle bağlamı netleştiren sadece bir veya iki konuşmadan sonra çalışanlar şirketin parasını nasıl akıllıca harcayacaklarını öğrenecekler ve bu da sorunun hemen hemen icabına bakacaktır; tabii eğer o kişilerin anlayış ve yetenekleri buna uygunsa.

Bir veznedarımız vardı. Yıllar sonra karşılaştığımızda helallik istemişti. Zira çalışırken bazı akşam kasada kalan para ile yer içer, sonra hafta boyunca ekleyerek tamamlarmış.

Çalışanlarınız onlara verdiğiniz özgürlüğü kötüye kullanmayı seçerlerse, bunu duyurarak onları işten ayırmanız gerekir, böylece diğerleri bunun sonuçlarını anlar.

Bazı insanlar hile yapacaktır ama kazançlar kayıplardan fazladır.

Piyasanın Üzerinde Maaş Ödeyin!

Reed Hasting: “2003te çok çok paramız yoktu. Elimizdeki kısıtlı parayı nasıl harcayacağımıza dikkat etmek zorundaydık. Her operasyonel rol için, o işin en üst seviyede görülmesini talep ederek piyasa fiyatının ortalamasını ödemeyi kararlaştırdık. Fakat bütün yaratıcı işlerde, pazarın ortalaması yerine, zirvedeki çok başarılı birkaç çalışana en üst kademeden muazzam bir ücret ödeyecektik. Netflix’teki çalışanların çoğunu bu şekilde işe alıyoruz. Bu yaklaşım son derece başarılı oldu. İnovasyon hızımızı ve üretimimizi katlayarak arttırdık.”

İkramiye esneklik için kötüdür

2003 yılında, rock yıldızı ilkesi ile tanışmış Netflix. En iyi programcıları onlara kat be kat değer değil yüzlerce kat değer katıyormuş. Prof. Meyer, birçok araştırmada performansa bağlı ödemenin, rutin görevlerde işe yaradığını ama yaratıcılık gerektiren görevlerde performansı düşürdüğünü görmüşler ve Netflix’te yaşayarak tecrübe etmişler.

Yaratıcı çalışmada zihnimiz özgür hissetmelidir. Aksi takdirde odaklanamaz, kendinizi özgür hissetmez, en iyi fikirleri ve en yenilikçi olasılıkları akıl edemezsiniz. Performansınız düşer. Hastings: “İnsanlar günlük hayatlarında stresten uzak kalacak kadar yüksek maaşları varsa çok yaratıcı oluyorlar. Fakat insanlar fazladan ödeme alıp almayacaklarını bilmedikleri zaman daha az yaratıcı davranıyorlar. Böylece en iyi ile çalışmak konusunda rakiplerimize karşı avantaj elde ediyoruz çünkü onlara en yüksek maaşları ödüyoruz.”

Piyasada gerekenden biraz daha yüksek maaş ödemek, bir çalışan istemeden zam yapmak, o çalışan başka bir iş aramaya başlamadan önce maaşını düzeltmek, piyasadaki en iyi yetenekleri çekmenin ve elde tutmanın yoludur.

Piyasanın zirvesinde maaş ödemek, en iyi çalışanlarınız daha fazla para için başka bir şirkete gittiğinde, yenisini bulmak ve eğitmek kadar pahalı olmaz.

Buna KAZAN KAZAN (win win) prensibi de deniyor. Ama gerçekten uzun vadede kazanan olmak istiyorsanız; tabaktaki son lokmayı karşı tarafa bırakacaksınız.

Ne Zaman Neyi Paylaşacağını Bilmek, Şeffaflık

Buradaki kültür önerisi: İş yerinde sır saklamak çok yaygın ama zararlıdır. Yöneticiler hergün şu soruyla boğuşur: Çalışanlarıma söylemeli miyim? Eğer söylersem neler riske girer.

Şeffaflık kulağa hoş geliyor, fakat risklidir. Reed Hastings paylaşma dürtüsünün etkisi ile şirketle ilgili gelecek taslağını 700 çalışanına göndermiş.

Hastings: “Çalışanlar bilgi ve onay istemek yerine herşeyi bildiklerinde daha hızlı ve devamlı çalışıyorlar. Bütünü görmek; finansal ve stratejik hedeflerden haberdar olmak sorumluluklarını artırıyor; kendilerini şirketin sahibi gibi hissediyorlar.

Şeffaflık kültürü oluşturmak istiyorsanız, güvenilmez bir ikiyüzlü gibi hareket etmeyin. İnsanlara işlerini gizlice fısıldamayın, gerçeği süslemeyin.

Gerçeği süslemek, liderin kendilerine olan güvenini sarsmalarının en yaygın yollarından biridir. Bunu daha açık ifade etmen mümkün değil: böyle yapmayın. Kimse aptal değil. Gerçeğin her zaman sonradan ortaya çıkma gibi bir huyu vardır.

Zor olduğunu biliyorum. Daha şeffaf olmaya çalışan her lider, gerçeği olduğu gibi açığa vurmanın iyiliğinin bazen kişinin mahremiyet hakkına saygı göstermenin iyiliği ile çatıştığını hemen kabul eder. Her ikisi de önemlidir. Ama biri işten çıkarılsa, herkes sebebini bilmek ister. Birini neden işten çıkardığınızı açık ve dürüst bir şekilde açıklarsınız şirkette dedikodu olmaz ve güven artar.

Ne zaman bir hata yaptığımı hissetsem, bunu ayrıntısıyla, herkesin önünde konuşurum. Bu davranış belirsizlik durumunda çalışanları risk almaya teşvik eder. Bu da şirket genelinde daha fazla inovasyon sağlar. Kendini ifşa etmek güven oluşturur, yardım aramak öğrenmeyi hızlandırır, hataları kabul etmek affetmeyi teşvik eder ve başarısızlıkları açıklamak çalışanlarınızı cesur davranmaya teşvik eder.”

Belki bizim de ekibimizle gelecek rüyalarımızı paylaşmamız gerekiyor!

Kararların Onaylanmasına Gerek Yok

Kontrol mekanizmasını kaldırmaya yönelik kültürel ögelerden diğeri karar onayı olmamasıdır. Çoğu şirkette patron, çalışanların kararlarını onaylamak veya engellemek için vardır. Bu, inovasyonu sıfırlamanın ve büyümeyi yavaşlatmanın en etkili yoludur.

Hastings: “Netflix’te yöneticinizle aynı fikirde olmamanın veya onu beğenmediği bir fikri uygulamanın sorun olmadığını vurguluyoruz. İnsanların harika bir fikri bir kenara bırakmasını istemiyoruz, diyoruz ki: Patronunuzu mutlu etmeye çalışmayın. Şirket için en iyisini yapmaya çalışın.”

Ben her zaman işin gereği patronumuzdur derim ve ilave ederim, eğer bir gün beni yeterli görmezseniz işlerimizin selameti için beni değiştirin. Zaten bunun için hala okurum, eğitim alırım ve her gün işe giderim.

CEO’lar ve diğer üst düzey liderlerin işin ayrıntılarıyla son derece ilgili olmaları sayesinde ürün ve hizmetlerin inanılmaz derecede iyi hale geldiğine dair bir mitoloji vardır. Bu safsatadır. Steve Jobs efsanesi, mikro yönetiminin iPhone’u harika bir ürün haline getirmesiydi. Büyük ağların ve film stüdyolarının başkanları bazen projelerinin yaratıcı içeriği hakkında bir çok karar alırlar da ne olur?!

Biz, diyor Reed Hastings: “Bu tür tepeden inme modelleri benimsemeyiz çünkü şirket genelinde çalışanlar kendi kararlarını verdiginde en hızlı ve en yenilikçi olduğumuza inanıyoruz. Netflix’te şirketimizin her kademesinde doğru karar vermek kaslarını geliştirmeye çalışıyoruz ve üst yönetimin daha az karar almasıyla gurur duyuyoruz. Yetkilerin doğru dağıtıldığı karar vermek modelimiz sayesinde ben hiçbir karar vermiyorum. Bu kültürümüzün temeli haline geldi ve hızlı büyüyüp yenilik yapmamızın ana unsurlarından biri oldu. Gayemiz önermelerle yerinde karar alınmasıdır. İlkemiz, çalışanların ilerlemek için patron onayına ihtiyaç duymamasıdır. Ancak patrona neler olup bittiğini bildirmeleri gerekir.

Biz günün çoğunda yapacağımız işlerimizi konuşuruz. Ama rakiplerimiz bizi konuşuyorlar.

Netflix inovasyon döngüsü:

Karar konusu bizi inovasyona getiriyor. Netflix’te inovasyon döngüsü şöyle ilerliyor:

Tutkuyla savunduğunuz bir düşünceniz varsa şunları yapın:
1. Karşıt görüşleri araştırın.
2. Büyük bir fikirse test edin.
3. Bir kaptan olarak kendi kararınızı alın.

4. Başarılı olursa kutlayın. Başarısız olursa inceleyin.

Hastings bu konuyu şu şekilde genişletiyor: “Netflix’teki kültür insanlara bir fikre katılmadığınızı dile getirmediğinizde bunun vefasızlık anlamına geldiğini söylüyor. Fikrinizi saklamakla dolaylı olarak şirkete yardım etmemeyi seçiyorsunuz diyoruz. Birçok insandan bilgi almazsam en doğru kararları veremem. Bu yüzden ben ve Netflix’teki herkes artık herhangi bir şey yapmadan önce farklı bakış açılarını özellikle arıyoruz. Biz buna fikir ayrılığını araştırmak diyoruz. Netflix‘te bir fikri uygulamak için kimsenin onayını almak gerekmiyor. Dört adımlı inovasyon döngüsü, girdiyle birlikte bireysel karar verme sürecini kapsar. Ama ilgili iş arkadaşlarının görüşünü almalıdır. Girişimi başarılı olursa amirlerin memnun olduğu açıkça belirtilir ve eğer var idiyse şüphelere rağmen kutlama ve net bir şekilde “yanılmışım” diyerek çalışanlara amirin görüşüne karşı çıkmanın sorun olmadığı gösterilir. Girişim başarısız olursa amirin tepkisi daha kritik hale gelir. Bir başarısızlıktan sonra ne yapacağınızı görmek için herkes sizi izler. Tepkiniz bir ceza, azar olabilir. Milat’tan önce 800 yıllarında işyerlerinde başarısız olan Yunan hocalar, başlarının üzerinde bir sepet ile pazarda oturmaya zorlanırlardı.”

Metafor Seçimi: Aile miyiz, Ekip miyiz?

Red Hastings’in aile ve ekip konusunda söyledikleri ilginç: “Netflix’in ilk zamanlarında yöneticilerimiz aile benzeri bir ortamı teşvik ettiler. Fakat 2001deki işten çıkarmalardan sonra, performansın çarpıcı biçimde arttığını gördüğümüzde, ailenin yüksek yetenek bulmak ve tutmak için iyi bir metafor olmadığını fark ettik. Çalışanların kendilerine, birbirlerine bağlı ve daha büyük bir bütünün parçası olduklarını hissetmelerini istedik. Fakat insanların işlerini ömür boyu süren bir operasyon olarak görmelerini istemedik. İş, o iş için en iyi kişi olduğunuz ve o işin de sizin için en iyi pozisyon olduğu o büyülü zaman diliminde yaptığınız şey olmalıydı, bunu sağladık”.

İşte Amerikan kültürünün Japon kültüründen farkı!

“Öğrenmekten veya mükemmel olmak için uğraşmaktan vazgeçtiğinizde, geldiğiniz yeri daha uygun birine devretmenin ve size daha uygun bir role geçmenin zamanı gelmiştir.”

Aile gibi olmak denirdi hep çalışanlarla işyerinde ve bunun sadakatın anahtarı olduğuna inanılırdı. Ama bugünkü global şirketlerin kalabalıklığında be ne derece mümkün?!

Bence gereken ekip olmak ve tanınan yetkilerle çalışanların işi kendilerinin gibi benimsemelerinin sağlanması. Yoksa çekirdek ailelerin çatırdadığı bu vakitte…

Biz Aile Değiliz, Bir Takımız (7. Özellik)

Beklenen bir çalışanın işini kaybetmesi için yanlış bir şey yapması veya yetersiz olması gerektiğidir. Ama bizim ekip şampiyon olacaksa, her pozisyonda mümkün olan en iyi oyuncuya sahip olmalıyız. Bu fikir size yabancı, soğuk mu geliyor?

Erin Meyer: “Netflix‘te şirketin başarılı olmasına yardımcı olmak için elinizden geleni yapıyor, oldukça iyi sonuçlar elde ediyor olabilirsiniz, ama bir gün işsiz kalmışsınızdır. Kaçınılmaz bir finansal kriz veya öngörülemeyen büyük işten çıkarmalar olduğu için değil, çıktılarınız patronunuzun umduğu kadar harika olmadığı için değil, sadece performansınız yeterli düzeyde kalmıştır! Bu davranış, Netflix yetenek yoğunluğunun başka şirketlerde ender görülen bir düzeye çıkarılmasına yardımcı oldu. Bu testte çalışan bir korkuya kapıldığında patronuna şu soruyor sorar: Ayrılmayı düşünsem fikrimi değiştirmek için ne kadar uğraşırsın. Sizin aklınıza hangi cevaplar geliyor?…”

Her yönetici, düzenli olarak, ekipteki her çalışanın kendisi için en iyi seçim olup olmadığını dikkatle değerlendirirse ve uygun olmayanları değiştirirse, şirketin performansı daima yeni zirvelere yükselir.

Açıksözlü olmak, ama nasıl?

Selamün aleyküm kör kadı hikayesini bilir misiniz? Bir gün, bir beldeye yeni bir kadı tayin olur. Kadı eşraf ile tanışırken önceden namını duyduğu doğru sözlülüğü ile maruf bir efendiyi de tanımak ister. O efendi gelir, daha kapıdan girerken fark eder ki kadı şaşıdır ve hemen lafı yapıştırır: Selamün aleyküm kör kadı! Bunu duyan kadı yüzünü buruşturur ve her doğru her yerde söylenmez, der.

Lider olarak 360 derece değerlendirmelerinizi, özellikle de kötü yaptığınız her şeyle ilgili gerçekten samimi düşünceleri ekibinizle paylaşmanız gerekir. Bu da herkese açık, eyleme geçilebilir geri bildirim vermenin ve almanın o kadar korkutucu olmadığını gösterir. Ama bunu çalışanlar da liderleri için gerçekleştirmelidirler.

360° yazılı bir rapor, yıllık geri bildirim için iyi bir mekanizmadır. Fakat anonimlikten ve sayısal derecelendirmelerden kaçının, sonuçları maaş artışları veya terfilerle ilişkilendirmeyin ve geri bildirim vermeye hazır olan herkese yorumları açın.

Hatta başarısızlıklarımızı açıkça dile getirmenin bir fazilet olduğunu ve toplumun bir kültürel öğesi olması için gayret gösteren her sene “Başarısızlıklar Zirvesi” düzenleyen İstanbul Gençlik Platformu var. 2022 yılında orada bir başarsızılığıma yönelik konuşma yapmıştım. Linkini bırakayım buraya izlerseniz çok faydalı olacağını düşünüyorum (https://muratulker.com/y/basarisizlik-zirvesi-var-dediler-sevindim-neden-mi/)

Onay mı, Kontrol mü?

Lider ekibin girişimlerini, eylemlerini, kararlarını onaylar ve yönlendirir. Ama bazen çalışanların kararlarını doğrudan gözetimden kaçınır, önceden belirlenmiş kontrol sürecini kullanarak çalışanlarını daha fazla yetkilendirir.

Birçok lider çalışanlarına istedikleri gibi çalışma özgürlüğü tanıyan ve liderin neyin ne zaman yapıldığını denetlediği kontrol süreçleri kullanır. Anahtar Performans Göstergeleri, Hedeflere Göre Yönetim Süreçleri bu gibi yöntemlerdir.

Bağlamsal liderlik yapmak ise zordur ancak çalışanlara büyük özgürlük verir. Ekip üyelerimizin büyük kararlar almaları ve çalışmalarını gözetim olmadan veya eylemlerini kontrol eden süreç olmadan gerçekleştirmeleri için elinizden gelen tüm bilgileri sağlarsınız. Bunun yararı, kişinin gelecekte daha doğru kararlar almak için kendini geliştirmesidir. Doğru koşullara sahip olmadığınız sürece bağlamsal liderlik yapmak işe yaramaz. Bağlamsal liderliğin tek koşulu vardır, yüksek yetenek yoğunluğunda çalışmak!

Bu şekilde işinizi kontrolle yürütürsünüz. Ama hedefimiz hata önlemek mi yoksa yenilik mi?!? Hataları yok etmek istiyorsak kontrole devam! Uçak üretiyorsanız sıkı kontrol şarttır. Yok, hedefiniz yenilik yapmak ise kaçınmanız gereken ekibinizin hata yapmaktansa statükocu olması nedeniyle bir süre sonra işletmenizin ya da ürünlerinizin gözden düşmesidir.

Amacınız son derece yaratıcı, hızlı ve esnek bir organizasyon inşa etmek ise, kuralları ve süreçleri ortadan kaldırabileceğimiz koşulları oluşturup bir özgürlük ve sorumluluk kültürü geliştirmek gerekir.

Nihayet

Kitabın son konusu ise yukarıda da daha önce yazdığımı belirttiğim Erim Meyer’in kültür haritaları ((https://muratulker.com/y/farkli-kulturleri-anlamadan-global-sirket-yonetemezsiniz/) yani farklı kültürlerde iş yaparken iletişim farklılıkları olmuş.

Geri bildirim vermek söz konusu olduğunda globalde her şey görecelidir. Japonlar Singapurluların çok doğrudan davrandıklarını düşünürler. Amerikalılara göre Singapurlular anlaşılmaz ve şeffaflıktan yoksundurlar. Netflix, çok uluslu olmak arzusuna rağmen büyük ölçüde Amerikan merkezli bir kültüre sahip olmaya devam ediyor. Konu olumsuz geri bildirim vermeye gelince, Amerikalılar bir çok kültüre göre daha doğrudandır ama Hollanda kültürüne göre daha dolaylıdır.

Erin Meyer kitabın sonunda diyor ki: “Okuduklarınızdan sonra sanırım şunu anladınız, ya çalışanlarınızı kurallar ve süreçlerle kontrol ederek yönetirsiniz ya da Netflix’teki gibi özgürlük ve sorumluluk kültürü ile yönetirsiniz.” Her iki yönetimin de avantajları vardır. İlkini zaten biliyordunuz, ikinciyi de öğrendik. Karar sizin!

Benim Netflix merakımın asıl nedeni Netflix’te birşey izlerken çok sayıda markalı ürüne maruz kaldığımı farketmem. Sözde Netflix reklamsız bir iş modeline sahip; fakat biraz araştırdığımda gördüm ki neredeyse bütün dizilerin içinde paralı ürün yerleştirme var. Ben daha talebeyken bazı tanıştığım yönetmen arkadaşlarla Türk filmlerine ürün reklamları koyardık. En son 2017de çekilen Agatha Christie’nin Doğu Ekpresinde Cinayet filmine Godiva olarak ürün yerleştirme yapmıştık. Bu arada haber vereyim Doğu Ekpres yeniden seyahatlerine başladı ve 2024 yılında iki kez İstanbul’a uğradı.

Son olarak da şunu belirteyim Netflix bu işi epeyce abartmış, arabalar, bilgisayarlar, saatler, yiyecekler, içecekler hepsi Volvo, BMW, Burger King, Apple, Coca-Cola gibi global markalara ait ve hepsi ürün yerleştiriyor; mesela Coca-Cola Stranger Things dizisinin içine tam 26 milyon dolarlık ürün yerleştirme yapmış (***). Netflix’in ürün yerleştirme gelirleri her geçen gün artıyor ve marka varlığını sürdürmenin iyi bir iletişim mecrası aracı olarak iyi yönetilen bir platform. Bu da düzenli artan abonelik ücreti demek oluyor.