Aile şirketleri

Bu yazıyı, bir konferansa doğru yola çıkmadan önce kaleme alıyorum. Konrad Adenauer Stiftung ve Bahçeşehir Üniversitesi tarafından düzenlenen uluslararası konferansın konusu, “Success Factors of Family Businesses” (Aile Şirketlerinin Başarı Faktörleri). Alman-Türk Ticaret ve Sanayi Odası’nın da katkı verdiği organizasyon, açıkçası mühim bir temayı masaya yatırıyor. Nitekim dünya çapında işletmelerin ağırlıklı bir bölümünün aile şirketi olduğu biliniyor. Dolayısıyla, gelir ve istihdamın önemli bir kısmını oluşturan bu şirketlerin başarı düzeyi, büyük ölçüde ekonomilerin de performansını belirliyor.

Bununla birlikte, ekonomi için böylesi bir ehemmiyet ve ağırlık taşıyan aile şirketlerinin başlıca sorunlarından biri, sürdürülebilirlik konusundaki mücadeleleri olarak biliniyor. Zira özellikle Türkiye bağlamında geçmişten bugüne gelen tecrübeler, ülkemizde aile şirketlerinde 2. kuşağa geçmenin zorluklarına, 3. nesle geçmenin ise ne derece nadir olduğuna işaret ediyor. Bu nedenle de, ülkemizdeki aile firmalarının ortalama yaşı özellikle gelişmiş ülkelere nazaran düşük kalıyor.

Oysa gerek Türkiye gerekse dünyadaki belli başlı başarılı şirketlerin aslen bir aile şirketi olması, sürdürülebilirliğin mümkün olduğunu da gösteriyor. Örneğin; 1610 yılında Japonya’da kurulmuş olan Takenaka inşaat şirketinin bugün halen başarılı bir şekilde hayatına devam etmesi, emsal niteliğinde... Keza, 1800’lerde Fransa’da kurulan Peugeot ve ABD’de kurulan Levi Strauss da birer aile şirketi. Hatta bugünün dünya devlerinden Walmart da, aile şirketleri küresel listesinde zirvede yer alıyor.

Dolayısıyla aile şirketlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak, temel meselelerden biri diyebiliriz. Burada ise, nesilden nesile geçişler önemli bir kırılma noktasını oluşturuyor. Araştırmalara göre, bu eşikte karşılaşılabilen başarısızlıkların arkasında, şirketin gelişim süreçlerinde “planlı” bir yaklaşım sergilememesi ve iç denetim konularındaki “ihmali” olabiliyor. Bir diğer gözlenen sorun ise, aile içindeki “duygusal süreçler” olarak öne çıkıyor.

Bu bulgulara bağlı olarak, sistemin kişilerden bağımsız hale gelmesini sağlamak kaçınılmaz bir gereksinim. Bunun adreslediği kurumsallaşmayı benimsemek ise, ancak ailelerin bu perspektifi sahiplenmesiyle başarılabilir. Burada bahsettiğimiz, iş ve aile meselelerini birbirinden ayrıştırabilecek bir yapıyı ve (sadece aile bireylerini değil, şirket profesyonellerini de içeren) etkili bir görev dağılımını sağlamak. Bu noktada ise, yönetim kurulu, aile anayasası ve aile meclisi gibi unsurların nasıl dizayn edildiği mühim.

Bu ne getirecek diye bakarsak, potansiyel avantajlar arasında kaliteli ve sürdürülebilir insan kaynağı problemini aşma fırsatı yer alırken, aynı zamanda iyi bir finansal yönetime kavuşmanın da yolu açılıyor. Ki özellikle bu iki konu, birçok aile şirketinin yoluna devam edememesine sebep olan malum zafiyetler… Üstelik kurumsallaşmanın ortaya çıkardığı bir yan ürünün de, itibar olduğunu hatırlamakta fayda var.

Sonuç olarak, ekonominin temelini oluşturan aile şirketlerinin temellerinin sağlam olması şart… Nitekim kurumsallaşmış aile şirketleri, küresel rekabet güçlerini de artırma potansiyeline sahip oluyor. Öte yandan firmalarımızın sermaye piyasasında daha çok yer bulması için de kurumsallaşmaya ihtiyaç var. Ve yine hem yerel hem de global anlamda düşündüğümüzde, markalaşmanın temel bir gereksinimi de şüphesiz kurumsallaşmaktan geçiyor.

Global Family Business Index, dünyanın en büyük 500 aile şirketi arasında Türkiye’den 5 firma olduğunu gösteriyor. ABD ve Almanya ekonomilerinin dünyaya açık ara fark atarak öne çıktığı bu küresel resimdeki yerimizi büyütmek için, kurumsallaşmayı ve nesilden nesle aktarımı sağlamaktan başka yol yok.