Güneş altında yeni birşey olmadığından, strateji de Ansoff'un kendi icat ettiği bir kavram değildi. Yunan dilinde komutanlık anlamına gelen strategia, 1688 yılında İngiliz sözlüğüne girdi: strategie. James'in Askerlik Sözlüğü'ne (1810) göre, düşmana karşı acil tedbirler anlamındaki taktiklere karşı, strateji "düşmanın görüş alanının dışında" yapılan şeylerdi. Kelimenin kökeni Sun Tzu'nun M.Ö. 500'lerden kalma Savaş Sanatı'na kadar geri götürülebilir. Tzu'nun kitabının son yıllarda Batı yöneticilik dünyasında 'bestseller' haline gelmesi sebepsiz değildir. Bu kitap gizemli strateji dünyasının mahiyetine dair aforizmalarla doludur; kimi uygunsuz, kimi fikrimizi pekiştiren aforizmalar.

Stratejiye gösterilen ilginin ateşleyicisi analiz (tahlil/çözümleme) oldu. Çağdaş yöneticiler, analiz edilemeyen şeylerin yönetilemeyeceğini varsayarlar. Fakat, Ansoff'un da tesbit ettiği gibi, etkin analiz etkin (hatta uygun) uygulamayı teminat altına alamaz. O kadar ki, bütün analizler sizi saçmalığın daniskası sonuçlara bile götürebilir. Bu sadece iş dünyasıyla sınırlı bir mesele değildir. İngiliz Başbakan Harold Macmillan'a işinin en zor yanını sorduklarında şöyle cevap vermişti: "Olaylar, çocuğum, olaylar." Analiz bize olayları dikte edemez.

Analize bel bağlamanın yol açtığı iki temel sorun vardır. Birincisi, tamamen teknikten ibaret olmasıdır. Yanıltıcıdır ve insanı dışlamaktadır. Bilgi çağını bırakın, sanayi çağında bile böylesine insandan uzak bir yönetim anlayışı çelişkilidir. İkinci sorun daha temellidir. Daha fazla analizin daha güvenilir sonuçlar doğuracağına inanılmaktadır. Analiz yetersizse, yönetici kendini suçlu hissetmeye başlar. Yetersiz verilerle bir stratejiyi nasıl ortaya koyacaktır? Suçu hafifletmek için analize biraz daha devam eder. Süreç, karar vermeyi boyuna erteleyerek sürüp gider. Suç stratejiyi sürükler, analiz ise ateşler. Süreç zaman alıcı ve zahmetlidir. Sonuçta muharebeyi kazanabilir, fakat savaşı kaybederiz!

Netice: Analiz yapın. Fakat analizin dikte ettirdiklerinden çok; akıl, tecrübe ve sezginize güvenin!

Yönetici okumaz, konuşur!

Yöneticiler, sözlü malumatı sayısal olanına, konuşmayı okumaya tercih ederler. Malumatı fıkra, mesel, menkıbe bazında toplarlar. Büyük tasarım tarzı kararlardan sakınırlar

Yönetici ve girişimcilerin yönetim tarzlarının gelişimine dair üç farklı düşünce okulu olduğu söylenebilir. Bunlara rasyonalist (akılcı), evrimci ve süreçsel okullar diyoruz. Elbette başka tasnifler de mümkündür, fakat bu üç okul diğer birçoğunu kapsamaktadır.

Rasyonalist okul düşünce ile eylemi ayrı ayrı sistemleştirir. Bu tutumun arkasındaki dile getirilmeyen varsayım şudur: Bir tek en iyi çözüm vardır ve stratejistin işi eldeki sınırlı kaynaklarla bu çözüme mümkün olduğu kadar yaklaşmaktır. Stratejist bütün örgüt hesabına düşünür ve bir takım seçenekler arasında maksimum faydayı bulma süreci denebilecek optimal stratejiyi geliştirir. Optimal (en uygun) yola karar verdikten sonra, en uygun eylem tarzı ele alınır.

Evrimci okul rasyonel düşünce alanının ötesine gider ve örgütsel davranışın karmaşık mahiyetini öne çıkarır. Strateji, ortaya çıkan davranışa dair bir perspektiftir; başarılı strateji ancak geriyedönük olarak biçimlendirilebilir. Bu teorinin öngörü gücü zayıftır. Bilhassa proaktif yöneticiler evrimci yaklaşıma fazla itibar etmezler.

Süreç okulu orta yolu izler. Sadece rasyonel düşünme yoluyla optimal stratejilerin geliştirilemeyeceğini belirtmekle beraber, yöneticilerin örgütleri daha esnek, uyarlanabilir ve hatalardan ders çıkarabilir kılacak süreçler meydana getirebileceklerini vurgular. Başarılı bir sürecin nihaî testi örgütün başarılı evrimci davranışıdır. Fakat bu davranışa etki edilebilir. Bu yüzden süreç okulu "değişim yöneticiliği" literatürüne fazlaca bel bağlar.

Bu üç okul, örgütlerin algılanma biçimleri bakımından ayrılırlar. İnsanlar kendi örgütlerini mecaz yoluyla, onları tabiattaki benzerleriyle kıyaslayarak anlarlar:

Hakikat şu ki, bu üç paradigma aynı karmaşık olgunun üç veçhesine işaret etmektedir. Hünerli ve intibak yeteneği yüksek örgütler, bu yaklaşımların üçünden de yararlanır. Rasyonalist yaklaşımın bir takım üstünlükleri olduğu muhakkaktır; fakat büyük zaafı "insan" unsurunu çok mekanik bir tarzda ele almasıdır. Minzberg, yöneticilerin rasyonalist çerçeveye sığmayan davranışlarının çok güzel bir tasvirini sunuyor:
Yöneticiler:

Geri dön

Yazdır

Yukarı