Şirketlerde değişim yönetimi

Köklü değişimin artık kaçınılmaz hale geldiği şirketlerde, yapılacak ilk iş stratejik bir vizyon geliştirmektir. Şirketinizi neye dönüştürmek istediğinizden emin olmalı ve yeni dönem için mümkünse uygun bir simge seçmelisiniz. Bir Amerikan şirketinin (Alliance and Leicester) değişim projesinin simgesi Proteus olmuştu: Arzusuna göre biçimini değiştirebilen Yunan deniz tanrısı. Siz de mutlaka uygun bir simge bulmalı, bununla çalışanlarınızı motive edebilmelisiniz.

İkinci olarak, şirket çalışanlarıyla iletişiminizde tutarlı olmalı, karışık, müphem mesajlardan kaçınmalısınız. (Sözkonusu Amerikan şirketinin yaptığı ilk iş, Proteus başlıklı süreli bir bülten yayınlayıp, stratejik vizyonu ve bunu gerçekleştirecek plan ve amaçları bütün çalışanlara yaymak oldu.) Üçüncüsü, şirketinizin geleneğiyle yapmak istediğiniz köklü değişim arasında bir rabıta ve denge kurabilmelisiniz. Değişim yönetiminin en büyük ustalarından biri sayılan Philip Sadler, yedi aşamalı bir geçiş eğrisi öneriyor. Özetleyip şerhetmeye çalışalım:

1. Hareketsizleşme. Yeni rekabet ortamı karşısında, insanlar düşünemez, plan yapamaz hale gelmişlerdir. Hiçbir şeyin sebebini açık seçik göremiyorlardır. Havalar birden değişmiş, gökyüzünü kara bulutlar kaplamıştır. Hangi yöne adım atılacağını bilmek şöyle dursun, ayağını kımıldatıp yürümek bile zorlaşmıştır. Aşırı soğuktan donayazmak gibi bir şey.

2. Küçültme. Donma aşamasından kurtulmanın bir yoludur bu. Yapılacak değişimi küçültün, insanların gözünde önemsizleştirin. Hatta değişimin olduğunu bile yadsıyın. Gerçekliğin böylesine inkârı geçici bir geriçekilme sağlar ve içten güçlenmeyi kolaylaştırır.

3. Depresyon. İnsanlar gerçekliği farkettikçe ve bir takım değişiklikler yapmalarının kaçınılmaz olduğunu anladıkça, sıkıntı hissetmeye başlarlar. Yaşadıkları ortamda bir değişimin meydana gelmiş olduğu gerçeğiyle yüzyüze geliyorlardır. Karşılaşılan sorunlarla, değişimlerle ve genelde hayatla nasıl başa çıkılacağını bilmenin zor olduğu bir dönemdir bu.

4. Serbestleşme. İnsanlar gerçekliğin farkına vardıkça, onu olduğu gibi görmeye başlarlar. İlk üç aşamada hâlâ geçmişe derinden bağlılık söz konusudur. Dördüncüde, geçmişten tedrici kopma başlar. Şu duygular sarar görece serbestleşen insanı: "Pekâla, buradayım işte, bunlar elimdekiler, şunlar da arzu ettiklerim." Söylenenler kabul gördükçe, duygular uyanır ve örgütü iyimserlik bürümeye başlar. Depresif dönemin sıkıntısı geride kalır.

5. Sınama. Serbestleşen insan daha aktif olur ve yeni durumun imkânlarını sınamaya başlar. Yeni davranışları, yeni çalışma tarzlarını, vs denemeye girişir. Kişi yeni şeyleri sınarken büyük bir enerjiyle hareket eder. Yeni bir kıtanın keşfi gibidir bu.

6. Anlama. Faaliyet ve sınama patlamasının ardından, eşyanın ve gelişmelerin nasıl ve niçin farklı olduklarını anlamaya doğru bir kayma olur. Bu aşamada bireyler daha önceki davranışları (mesela, kızgınlık ve depresyonu) anlamaya çalışırlar. Anlamak, doğru tepkinin vazgeçilmez şartıdır.

7. İçselleştirme. Birey geri adım atıp herşeyi anlama çabasını durdurduğu zaman, geçişin son aşamasına geçilir. Şimdi, süreç boyunca öğrenilenleri hayata geçirmek mümkündür artık. Değişim, hayatın parçası olmuştur. Değişim yoktur artık, anlama ve kabul vardır. Sâkin bir dönemdir bu.

Sükûnetin ne kadar süreceği bilinmez. Eskiden onyıllarca sürerdi. Şimdilerde ay hesabı yapılıyor. Hazırlıklı olun.

Değer disiplininizi belirlediniz mi?

Değişim yönetiminde önemli faktörlerden biri, yeni değer disiplininin doğru belirlenmesidir. Rekabetin tabiatı değişiyor. Müşteriler eskiye nazaran daha çok talepkâr ve daha az sâdık, piyasalar daha doymuş. Bu durumda, geleneksel iş stratejilerinin harita ve puslaları fazla işe yaramıyor. Yeni araçlar kullanmak, yeni rotalar çizmek zorundayız.

Aşağıdaki soruları

dikkatle okuyalım:

* Nasıl oluyor da Casio bir hesap makinesini Kellogg'un bir kutu mısır çipinden daha ucuza satabiliyor? Mısır silicondan daha mı maliyetlidir?

* Hertz'den bir araba kiralama veya teslim etme süresi birkaç dakikayı geçmezken, Hilton otelinde bir oda kiralamak niçin iki misli daha fazla zaman ve bir sürü can sıkıcı yazı işlemi gerektiriyor? Odayı çalacağınızdan mı korkuyorlar?

* Federal Express paketinizi bir gecede "mutlaka ve zedelenmeden" gideceği adrese teslim edebiliyorken, Delta, Amerikan veya United Airlines niçin uçtuğunuz uçaklardaki bagajlarınızı teslimde güçlük çekiyorlar? Buna aldırmadığınızı mı düşünüyorlar?

* Nasıl oluyor da Swatch yıllarca teklemeden işleyecek ucuz bir saat imal edebiliyorken, Rolex bunun yüz misli fiyata doğru dürüst çalışan bir saat yapamıyor? İsviçre saatlerine güvenmenin ölçüsünün değiştiğinin farkında değiller mi?

* Starbucks'da bir dolara bir fincan nefis kahve içilebiliyorken, hava alanlarında niçin yıllanmış Maxwell House'dan başka birşey bulunamıyor? İyi kahvenin formülü çok mu gizlidir?

* Home Depot tezgâhtarı size 3 dolarlık civata paketi seçiminizde yardımcı olmaya can atarken, aynı yardım ve tavsiyeleri 3000 dolarlık IBM bilgisayar satın alırken niçin alamıyorsunuz? IBM müşteriye hizmetin vakit israfı olduğunu mu düşünüyor?

* Katalogla sipariş verdiğiniz L. L. Bean'in satış elemanları size telefonda tatlı dille tüm bilgileri aktarabiliyorken, primlerine yüzlerce dolar harcadığınız Aetna sağlık sigortası şirketinde telefonunuza cevap verecek doğru dürüst bir eleman niçin bulunamıyor? Alternatifinizin olmadığını mı sanıyorlar?

* Sega video oyunları için her zaman yeni ve daha marifetli yazılımlar satın alabiliyorken, piyasada on yıldan fazla zamandır bulunduğu halde Lotus 1-2-3 niçin hâlâ inatla aynı görünüm ve işlevleri sürdürüyor? Lotus yöneticileri şöhretlerine ebediyen bel bağlayabileceklerini mi vehmediyorlar?

Bu soruları çoğaltabiliriz. Michael Treacy ile Fred Wiersema, bu ve benzeri soruların cevabını aradıkları kitaplarında "değer disiplinleri" kavramını öne çıkarıyorlar. Onlara göre her disiplin ayrı türde bir müşteri değeri ortaya çıkarıyor. Birinci değere işlem mükemmelliği diyorlar. Değerin bu boyutunu öne çıkaran şirketler, piyasa ortalaması malları en iyi fiyatlarla ve mümkün olan en düşük aksaklıklarla müşteriye sunmaya çalışırlar. Wal-Mart bu yaklaşımın önde gelen örneğidir. İkinci değer disiplini ürün liderliğidir. Müşteriye belirli bir dönemin en kaliteli ürününü sunarlar. Mesela, Intel bilgisayar çiplerinde ürün lideridir, Nike ise ayakkabı da. Bunlar için rekabet fiyattan ziyade ürün performansındadır. Üçüncü değer disiplini ise müşteri yakınlığıdır. Bu şirketler piyasanın ne istediğniden ziyade, belirli müşterilerin ne istediğine bakarlar. Mesela Airborne Express çok rekabetçi bir piyasada, seçilmiş müşterilerine yakın durarak başarı sağladı. Şirketlerin hangi disiplini tercih edecekleri keyiflerine kalmış bir iş değil, ciddi araştırma ve tahlilin sonucudur. Stratejik bir hedefi tespitten farksız değildir.

Krizi düşle aşmak

Dünyanın en karmaşık örgüt yapılarından birine sahip şirketin SAS (İskandinavya Havayolları) olduğunu söylemek mümkündür. Şirket üç ülkeye aittir: Norveç, Danimarka ve İsveç. Genel merkez binası Stokholm'de, eğitim merkezi Kopenhag'da, yönetim bürolarının birçoğu Oslo'dadır. Bu ilginç şirket 1970 ve 80'lerde her yıl ortalama 20-25 milyon dolar zarar ederdi. Jan Carlzon altı yılda bu zarar makinesini kâra geçirdiği gibi, 1993 yılında 5 milyar dolarlık piyasa değeri olan cazip bir işletmeye dönüştürdü. Dönüşümün anahtarı, Carlton'nun düşüydü: Uçuş ekibi için yapılanları bütün müşterilere yaymak!

Müşteriler birer limuzin veya süper otobüsle uçağa taşınarak uçuş kartları takdim edilecek, uçuş sona erdiğinde de kendilerine kalacakları oteldeki odalarının anahtarları verilecek, otele ulaşıp kapıyı açtıklarında bagajlarını orada hazır bulacaklar. Bu düşünü işletme hocası Warren Bennis'e açtığında, Bennis gülümsemiş. "Bunu mümkün görmüyor musun?" Hayır, demiş Bennis, fazla iyimsersin. "Fakat bunu kırk yıldır pilot ve diğer uçuş ekibimiz için yapıyoruz. Niçin müşteriler için yapmayalım?"

İşe nereden başlanacaktı? Carlzon'un hesabına göre, SAS elemanları her gün müşteri veya potansiyel müşterilerle 63 bin defa ilişki içinde oluyorlardı; günde tam 63 bin temas noktası!... Bunlara "hakikat uğrakları" adını veren Carlzon, bu uğrakların her birini yeterli ihtimam ve nezaketle, gerçek ve müstakbel müşteriler için uygun hizmetle geçirme durumunda, işlerin kesinlikle yoluna gireceğini düşünüyor yahut düşlüyordu. Düşün gerçekleşmesi için, konuşkan, dışa açık elemanlara ihtiyacı vardı. Sıkılgan, içe kapanık adamlarla bu 63 bin teması şirket lehine kullanamazdı. Kopenhag'da bir şirket liderliği programı başlattı; her yönetici, hatta her çalışan, yılda en az bir hafta bu eğitimden geçmek zorundaydı. Öğrenen örgüt haline gelmedikçe, müşteri kazanmak hayaldi.

Bir de kitap yazdı Carlzon: Piramidi İmha Etmek. Eski bürokratik yapıyı yerle bir ederek, bütün birimleri kâr-paylaşımına dayalı birer maliyet/kazanç merkezi haline getirdi. Mesela, en büyük ve en kârlı hat olan Kopenhag-New York hattında pilotlardan kabin temizleyicilerine, rezervasyon memurlarından makinistlere kadar herkes kendi kendini yöneten iş ekiplerine (self-managed work team) dönüştü. Sendikalar dahil. Akılalmaz bir galaksiye dönüştü SAS, kazancın çalışanlar tarafından paylaşıldığı 'sosyalist' bir galaksi.

Nihayet, tam anlamıyla küresel ve uluslararası olabilmek için, otel zincirleri ve diğer havayolu şirketleriyle ittifaklar gerekiyordu. Düşünü gerçekleştirebilmek için, Carlzon birçok otelden hisseler satınaldığı gibi, Continental Airlines'ın da mühim bir hissesini kontrolü altına aldı. Medyaya verdiği reklamlarda sürekli olarak şu temayı işliyordu: "Bütün çalışanlarımızın karar verme yetkisi vardır. Şikâyetlerinizi size en yakın elemanımıza iletmeniz halinde, mutlaka tatmin edici cevap alacaksınız." Yetkilendirme (empowerment), SAS devriminin anahtar ilkelerinden biriydi.

Liderin marifeti krizle başaçıkmanın olağanüstü yollarını keşfetmek ve bunları olağan biçimde, fakat cesaretle uygulamaktır. Kriz ya şirketi batırır, ya yeni bir açılıma fırsat yaratır. Şirket vizyonunun test edildiği bir uğraktır kriz. Yangını atlatırsa güçlenecek ve daha gönülden benimsenecektir. Yangın, durumun karmaşıklığına işarettir. Vizyon ise basitlik gerektirir. Lider, derin basitliğe ulaşmak için, derin karmaşıklığa akıl erdirebilendir.